探索“两化两法”混合所有制双赢机制——巴陵石化探索央企与民企50%对等股权混合所有制侧记

□ 本刊记者 彭 展

巴陵石化在建设世界领先化工材料企业的进程中，发挥自主技术创新优势，践行“立足巴陵发展巴陵、走出巴陵发展巴陵”的发展理念，与国内民营企业合作，以“两化两法”探索央企与民企各占50%对等股权的混合所有制双赢机制，在国内己内酰胺生产规模最大的生产线建设、管理、经营等领域，取得积极成效。

问题导向10年探索

己内酰胺是重要的化工化纤原料，生产工艺流程复杂，产品质量要求高，操作条件苛刻。巴陵石化己内酰胺生产技术世界领先，在建设投资、运营成本和安全环保等方面经验丰富。

2011年12月6日，经中国石化授权，巴陵石化与一家大型民营企业按照“50∶50”的股权比例，合资建设大型化工企业。这是中国石化与地方企业在己内酰胺领域为加强合作成立的首个合资公司，采用中国石化自主知识产权的第二代己内酰胺绿色环保技术。2012年9月，两条生产线打通全流程并一次开车成功。截至目前，生产线年产能达50万吨，生产规模国内最大。

合资公司的股权结构，已深入影响公司日常治理的方方面面。巴陵石化企管法律部负责人深有感触：“中央对推进混合所有制改革寄予厚望，希望既提高国企效能，又提高民企管理水平，收到‘1+1＞2’的效果，怎样坚持问题导向、结果导向，实现突破？一方面，巴陵石化本部己内酰胺和合资公司对标，找到在效益、成本、产量、人力资源、综合管理等各方面存在的差距，有针对性地持续改进。另一方面，在新区构建新的机制体制尤其是三项制度改革方面，合资公司有值得学习借鉴之处。”

近年来，合资公司按照现代企业管理理念，博采国企和民企管理之长，通过“管理架构扁平化、现场管控嫁接法”，建立了一套融合央企和民企之长的管理模式。巴陵石化依托合资公司平台，通过“产业链对标法”，充分学习借鉴民营企业的机制体制特点，同时充分发挥国有企业党建巡视、内控审计的优势，通过“股权监管多元化”，有效维护中国石化股东方的合法权益。他们将其概述为“两化两法”。

“扁平化”管理一体化架构凸显效益

合资公司组织架构扁平高效，员工配置合理均衡，激励措施管用有效。按照对等原则，公司董事会成员由双方股东对等安排，其中合资公司董事长和财务总监由一方委派（提名），副董事长和总经理由另一方委派（提名），3年调整互换。股东双方按相同职数提名推荐合资公司经理班子人选，董事会聘任。根据扁平化管理思路，合资公司下设7个部门和10个车间（装置、中心），员工约为巴陵石化己内酰胺产业链用工总数的三分之一，是年轻化、专业化的学习型组织。

全面开展技能鉴定活动，鼓励员工“一专多能、多能增薪”，同时为员工在管理、技术、操作各序列提供同等发展机遇，成为公司激励员工的管理之策。而管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减已经成为所有人的共识，且各类调整已成为常态。出台多项“重奖罚、提绩效”的激励政策，实现正、负激励结合，奖优罚劣，工作效率得到有效保障，员工工作积极性得到有效调动。采用专业管理和属地管理结合的管理模式，严格落实“部门车间一把手负责制”，摸索出一条颇具特色的管理之路。

巴陵石化与民营企业合资建设的己内酰胺生产线主控室里，内操员工在进行工艺操作。彭展 供图

建立以市场为导向的决策机制。结合原辅料市场行情频繁波动，控制原辅料采购节奏，原辅料、产品库存合理，防范跌价风险，节约财务费用，降低采购成本。从科研创新、项目建设、技术改造等方面入手，探索新的利润增长空间，突出创新，增强创效能力。借助股东双方的优质资源和平台，建立大宗原辅料商情分析，积极降库存，进一步压缩经营成本，顺利完成年度物资保供和生产经营任务。

建立以结果为导向的考核激励机制。将安全环保、产量、物耗能耗、人工成本、各项费用等纳入装置成本考核，以历史最优指标为目标值，不断调整考核水平。同时设定效益分享比例，从分配上拉开差距。重视对管理绩效和管理骨干的激励，如对车间主任考核指标中列有员工离职率考核指标，增强了车间管理人员构建和谐团队的意识和责任。

注重吸取双方股东的管理经验。合资公司注重持续优化生产工艺，借鉴巴陵石化新工艺新装置建设经验，一次建成投产，物耗大幅下降；公用工程布局合理，降低能源消耗；产品销售价格采用代理销售制，相对其他销售价格更高。高度重视提质降耗工作，推动己内酰胺提质扩能与新型催化剂的技术交流和技改工作，在质量、消耗稳定且扩能改造未投用的前提下，己内酰胺日均产量由660吨逐步提升在1300吨以上，技术经济、安全及环保完全达到设计指标。

围绕中心持续规范、务实做好党群工作。合资公司成立党总支，按区块设置3个党支部和工会群团组织，经营班子成员按照“一岗双责”要求，通过党建联系点工作责任制，落实业务、党建“同时抓”工作。各级党组织重点围绕生产经营、员工价值提升开展一系列有特色的党建工作。

采用“嫁接法”吸纳国企的安全环保管控方案

“把脉问诊”找短板。合资公司成立之初，在安全环保管理方面投入的各类资源相对偏弱。随着产能增加，地方政府和巴陵石化多次发出风险警示。合资公司经营班子主动邀请巴陵石化安全环保部门登门“把脉问诊”和开展安全环保督查。巴陵石化积极履行股东责任，多次委派强干力量参与合资公司的安全环保管理诊断，提出持续改进建议和措施。

“对症下药”补短板。合资公司对巴陵石化提出的诊断举措高度重视，从多方面嫁接并加以创新改良。

在标准化建设上嫁接改良。成立HSSE管理委员会，设立6个HSSE专业分会；按照中国石化标准健全HSSE责任制，明确HSSE考核目标、责任、考核标准等。比照中国石化相关管理制度，修订各项制度，同时对工艺技术规程、操作规程、安全规程进行修订和完善。增加安全环保专业力量，通过网格化管理强化现场项目管理，重视“三废”处置，加强现场“三违”检查，有效降低了合资公司的环保法律风险和危废处置费用。

在激励机制上嫁接改良。参照巴陵石化设立安全爬坡奖，并结合自身实际设置安全意识奖，同时出台查隐患反事故奖励标准，鼓励员工排查治理隐患，其中2019年度排查隐患124项，奖励5.6万余元，调动了全员工作积极性。

在学习型组织建设上嫁接改良。扎实推进领导干部每月参加一次班组安全活动、每月组织一次HSSE例会、每月开展一次综合性检查“三个一”活动。加强员工的岗位技能专业培训，抓好新员工三级安全培训及外来人员（包括承包商、施工单位、外来访客等）的培训教育工作。

为规范合资公司运作，提升管理水平，防范经营风险，增加股东投资回报，保护股东权益，促进企业可持续发展，根据合资公司董事会的要求，股东双方联合组建专家审计组，定期对合资公司运营和管理情况进行审计。

“对标法”全方位倒逼企业管理转型

为深入了解巴陵石化本部己内酰胺产品链与合资公司产品链的差距，公司进行产品链还原对标，找出人多负担重、资产规模大、运营成本高、装置运行不经济、装置生产负荷低、产能未有效释放、中间原料（环己酮）产能不匹配、原引进工艺成本存在较大差距、产品销售价格存在差距等9个方面问题。对标团队从整体效益、固定费用、生产过程、采购营销等4个方面进行深度分析，提出7项建议32条措施。

对标结果公布，在巴陵石化全体干部员工中产生强烈反响，促进了全员思想观念积极转变，市场意识和危机意识更强，效益优先的理念开始真正逐步融入企业管理的各方面。公司采取针对性施策，持续深化内部改革，着力提升管理效能。2018年，巴陵石化产品产量全面创历史新高，其中己内酰胺、环己酮、硫酸产量均同比增加20%以上，装置综合能耗创近年来最佳水平，实现6年来首次扭亏为盈。目前，产品链整合后的优化运行已形成良性循环，增强了各层面持续做大己内酰胺产能的信心。

为彻底转变员工“等靠要”思想观念，巴陵石化按照既换思想也换“人”的思路，将在合资公司任职期满的高管，选聘到本部己内酰胺部担任管理工作。

他们以“主任负责制”为管理主线，明确主任（科长）责权利，落实属地管理、精益管理到人、到岗、到工作的每个环节。简化、量化主任（科长）绩效评价体系，完善运行部经责考核体系及干部个性化绩效订单，更加突出重点和有效性，让“责权利”更加统一，2017年组建“产、供、销、研、用”一体化的聚酰胺产品中心以来，新品迭出，效益凸显。

该部对己内酰胺部关联岗位进行系列整合优化。通过推进区域装置合并及业务相近岗位合并，不仅实现人员安置、工作交接的平稳过渡，促使人力资源有效配置及利用得到最大限度盘活，而且解决了人员结构固化、生产任务忙闲不均等问题，同时为培养技术多面手、“系统操作与一岗多能”人员奠定了良好的基础。