绩效考核对员工越轨创新的影响——一个被调节的中介模型

门 贺，赵慧军，段 旭

(1.首都经济贸易大学 工商管理学院，北京 100070；2.北京经济管理职业学院 管理学院，北京 100102)

0 引言

“逆全球化”及疫情防控常态化使企业发展面临前所未有的挑战。员工作为组织最具创造力的资源，如何激发和改善他们的创新行为是组织突破危机、提升竞争力的关键。但是，组织创新通常面临“创新悖论”：一方面，组织鼓励员工创造性工作和思考，并通过适当授权以刺激员工产生创新想法与实践；另一方面，受创新不确定性及资源有限性等条件制约，组织通常会否决大部分颠覆性或未来收益不确定的创新观点和想法[1]。当员工的创新方案被组织否决从而无法获取创新支持时，其可能通过一系列非正式途径继续开展创新行为[2]，即越轨创新(Bootleg Innovation)。调查显示，80%以上的企业内部曾出现越轨创新行为[3]，在研发团队中，5%～10%的员工会将近10%的日常工作时间花费在越轨创新上[4]。这种主动冲破组织创新规范的角色外行为一旦成功，会给组织带来超常规的创新绩效[5]。

纵观以往研究，对员工越轨创新的前因探索主要集中在领导类型(真实型领导、谦卑型领导、包容型领导等)、领导特质(亲和幽默、亲社会性、调节焦点倾向等)及个体特质(前瞻性人格、资质过剩等)等方面[6]。尽管大量的前因探索丰富了越轨创新研究，但忽视了组织中具体的人力资源管理实践如何抑制或激活员工创新特征，从而对员工越轨创新产生影响。绩效考核(Performance Appraisal)作为组织人力资源管理实践的重要组成部分，在我国各组织中得到广泛应用[7]。传统的绩效考核主要是对员工以往的工作表现进行衡量，为员工职位晋升、薪酬发放等提供参考。随着同事排斥及职场非伦理行为的层出不穷[8]，越来越多的学者和管理者逐渐意识到在绩效考核过程中关注员工表现及不足，进而促进其能力提升的重要性[7]。基于此，Meyer 等[9]对组织中的绩效考核进行了“发展取向”与“评估取向”的划分。依据社会交换理论，员工会结合组织为其提供的资源情况决定自身行为表现。发展型绩效考核和评估型绩效考核由于关注的侧重点不同，会使员工感知到不同的组织关怀和支持，进而产生不同态度与相应行为。而关于不同目的取向的绩效考核对员工越轨创新是否产生影响以及如何影响，现阶段还没有相关研究给予论证。

依据社会认知理论，角色宽度自我效能感(Role-breadth Self-efficacy)是调动员工积极性、激发员工主动行为的重要引擎[10]。但不同目的取向绩效考核可能对员工的自我角色概念产生差异化引导作用，使个体对角色外行为(如越轨创新)形成不同的诠释[11]。因此，本研究引入角色宽度自我效能感，探讨其在发展型绩效考核/评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用。另外，绩效考核的实施效果与领导特色息息相关，领导者风格与行为往往影响绩效考核的实施效果，甚至成败[12]。随着管理结构日趋扁平化，共享型领导类型开始出现，这种倡导自下而上、鼓励员工主动参与的非正式领导模式能有效促进员工主动学习与创新绩效提升[13]。基于此，本研究引入共享型领导作为调节变量，重点考察其在发展型绩效考核/评估型绩效考核中通过角色宽度自我效能感影响员工越轨创新的调节机制。

综上所述，本研究基于社会交换理论和社会认知理论，构建以角色宽度自我效能感为中介变量、共享型领导为调节变量的理论模型，尝试揭开不同目的取向绩效考核对员工越轨创新影响的关系“黑箱”，从而充实绩效考核研究结果，加深对员工越轨创新发生机制的认知，以期为企业更好地利用绩效考核制度、改善越轨创新管理行为提供帮助。

1 理论基础与研究假设

1.1 绩效考核与员工越轨创新

绩效考核不仅是重要的人力资源管理实践，也是激励和规范员工工作行为的基础，更是组织行为学和管理心理学一直以来的研究重点。根据组织绩效考核目的差异，学者们对绩效考核进行了不同类型的划分[14]。目前，Meyer 等[9]采取的双重目的绩效考核(评估型绩效考核、发展型绩效考核)划分得到了广泛认同。一方面，绩效考核强调关注员工以往绩效表现，以此衡量员工绩效指标完成情况，即评估型绩效考核；另一方面，绩效考核强调为员工未来发展(素质提升、绩效改进等)等提供帮助，即发展型绩效考核[15]。不同目的取向划分为探讨绩效考核对员工的差异化影响等提供了理论依据与研究思路。

越轨创新即员工未经领导授权，自下而上地进行以提升组织利益为目的的角色外行为[4]。Criscuolo 等[16]对越轨创新特点进行了归纳：①员工自主发起；②未获组织支持；③不为领导所知；④预期有利于组织。即当个体坚信被否决的创新设想预期能给组织带来收益时，员工有可能实施越轨创新行为[2]。已有研究表明，员工在工作中的态度和行为会受到组织绩效考核的影响[17]，而越轨创新作为员工主动的角色外行为，显然会受到绩效考核(评估型绩效考核、发展型绩效考核)的影响。

基于管理和促进员工发展的需要，不同目的取向的绩效考核设计与“X-Y理论”密切相关[18]。发展型绩效考核以麦格雷戈的“Y理论”为依据，认为人性本善[7]，员工的工作态度和行为除受个体因素影响外，很大程度上受人力资源管理实践等外部因素影响。因此，发展型绩效考核将关注焦点放在员工未来发展和绩效表现上，通过提供绩效反馈，明确发展方向，分析工作不足和优劣，以最大程度开发和挖掘员工潜能。所以，当实施发展型绩效考核时，组织即向员工传递出一种愿意建立长期合作的社会交换关系信号。在这种组织环境下，感受到组织关怀与重视的个体会出于 “回报”思想[19]，勇于承担挑战性创新工作。即使某种创新活动不符合组织规范或上级意愿，但当个体相信该创新构想能使组织提升创新绩效时，也会坚持以越轨方式推进上述创新构想的实现。

评估型绩效考核以麦格雷戈的“X理论”为依据，认为人性本恶，组织中绝大多数人只注重个人利益，对组织利益和发展表现出忽略或轻视。为了鞭策员工努力工作，组织必须通过严格的管理制度引导和规范员工工作行为[7,20]。因此，评估型绩效考核较关注员工已有绩效表现，主要通过业绩评估决定员工薪酬、升迁、去留等人事策略，形成了一种强评比、弱发展的制度性竞争氛围[21]。当组织实施评估型绩效考核时，体现出以权变性奖惩改变员工态度和行为的取向，而员工对这种具有强制性、控制性的考核方式更易产生个体与组织之间是一种“先交货、后付钱”的经济利益交换关系的感知。这种纯粹以结果为导向的交换关系使得雇佣双方缺乏信任，组织不会对员工进行长期投资(如培训、职业生涯规划等)[22]，员工也不会展现出超出组织约定的角色外行为[23]，更不会实施突破组织刚性约束的越轨创新行为。因此，本研究提出以下假设：

H1a：发展型绩效考核正向影响员工越轨创新；

H1b：评估型绩效考核负向影响员工越轨创新。

1.2 角色宽度自我效能感的中介作用

角色宽度自我效能感即员工对自己执行一系列范围更广、条件更高、主动性更强且超出一定职责要求的任务的能力感知[24]。它是自我效能感在主动行为研究领域的进一步拓展和延伸，强调员工能否以更加自信的状态执行广泛的角色外行为[25]。国内对角色宽度自我效能感的探讨较少，实证研究也才陆续展开[26]，但已有学者指出，组织中具体的人力资源管理实践是员工角色宽度自我效能感的重要影响变量[27]。

在发展型绩效考核过程中，员工的自主需求和主观感受都会得到组织关注与支持。首先，组织会通过绩效目标清晰度、绩效考核准确性以及绩效考核结果反馈等一系列步骤识别员工不足与缺陷，并针对性提供培训和发展规划指导，以提升员工整体素质和能力。而员工素质、能力的改善是其广泛参与角色外行为的基础，也是其角色宽度自我效能感提升的关键[11]。其次，发展型绩效考核展现出的个性化关怀和智力激发能营造出和谐、信任的氛围，有助于员工与组织建立合作共赢、相互支持的良好关系。研究表明，组织支持和信任是个体自我效能感形成的重要来源[28]。当员工获得高水平的组织支持和信任时，会激活他们尝试更广泛角色外行为的意愿和热情。最后，发展型绩效考核能不断内化组织目标与价值观，增强员工的“主人翁”身份感知，进而唤起员工解决问题的意识与克服困难的勇气[29]。因此，本研究认为发展型绩效考核有利于提升员工的角色宽度自我效能感。

在评估型绩效考核过程中，组织由于对员工缺乏信任，更多地是把他们看成一台台“机器”，通过晋升、薪酬等程序严格控制或诱导其表现出更多的利组织行为。这种只关注外在奖惩、不重视工作反馈的硬性绩效考核方式只会加深员工对“组织并不是真正关心他们的发展和福利，自己只是他们实现高绩效目标的工具”的经济交换关系感知，造成个体工作倦怠和情绪耗竭[30]。另外，评估型绩效考核作为强化管理和监管的工具，在进行员工对比时会给被考核者带来巨大压力和恐慌，导致其产生焦虑和恐惧情绪[31]。依据社会认知理论，社会说服(social persuasion)与生理状态(physiological state)是影响自我效能感的两个重要因素。社会说服(如信任)是激发自我效能感的积极力量，而生理状态(如倦怠、耗竭、焦虑、恐惧等)则是瓦解自我效能感的消极因素[32]。因此，本研究认为抑制社会说服与提升生理状态的评估型绩效考核将降低员工角色宽度自我效能感。综上，本文提出以下假设：

H2a:发展型绩效考核正向影响角色宽度自我效能感；

H2b:评估型绩效考核负向影响角色宽度自我效能感。

研究表明，角色宽度自我效能感是员工展现积极行为的直接诱因[33]。与具有较低角色宽度自我效能感的员工相比，具有较高角色宽度自我效能感的员工会更加自信和主动，他们相信自己可以完成超出本职工作的任务，有能力执行更广泛的角色外行为(如越轨创新等)[25]。因此，在面对复杂性、挑战性任务要求和任务压力时，他们更乐于扮演积极主动者的角色以帮助组织前进[34]。越轨创新是员工为组织利益主动进行的冒险行为，虽然缺少组织资源支持，使得本就非常复杂的创新行为面临更大困难与挑战，但拥有较强角色宽度自我效能感的员工有信心、有能力实现创新想法并为组织创造收益。所以，角色宽度自我效能感较高的员工会表现出与其自我概念相符的行为，驱使越轨创新行为发生[35]。依据社会认知理论，环境、认知和行为三者间是相互作用的，角色宽度自我效能感作为一个重要的认知变量，在环境对行为的影响过程中发挥着重要的中介传输作用[36]。因此本研究认为，作为组织环境中重要的人力资源管理实践，发展型绩效考核与评估型绩效考核将通过角色宽度自我效能感的心理认知状态进一步影响员工越轨创新。据此，本文提出以下假设：

H3a：角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用；

H3b：角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用。

1.3 共享型领导的调节作用

共享型领导是指通过引导组织中的个体共享领导权利、知识、信息等资源，共同承担领导职责以实现组织发展目标的领导类型[37]。其本质是一种由组织成员自主管理、相互领导、主动参与的非正式领导模式。根据社会认知理论的S-C-R(刺激-认知-反映)模型，个体行为表现反映其内在认知演化过程，内在特质(如角色宽度自我效能感)在该过程中会被某些情境变量激活，继而成为个体行为的内在驱动力[38]。根据已有研究，共享型领导是激发个体内在认知特质的重要力量，也是影响组织管理实践的关键因素[39]。因此，本研究认为绩效考核对员工态度与行为的作用过程受到共享型领导的影响。

在绩效考核过程中，发展型绩效考核将关注焦点集中在员工不足与短板上，以帮助员工提升与改善能力，进而增强员工的角色宽度自我效能感[40]；而评估型绩效考核则机械地执行以结果为导向的考核标准，缺乏对员工需求与感受的关注，导致员工角色宽度自我效能感降低。在管理实践中，共享型领导会通过与绩效考核的交互效应影响员工认知及行为表现，从而调节绩效考核过程与效果。相较于传统的垂直型领导，共享型领导这种倡导自下而上、平行的领导管理方式能通过权力下放，赋予员工充分的权利和自由，激发员工自我领导、相互协助，在不断增强员工归属感和责任心的同时提升其实现更高绩效目标的内在动机[41,42]。具体而言，高水平的共享型领导不仅有助于打破组织等级制度，将对英雄成员的膜拜转变为对个体“百花齐放”的关注，而对个体潜能和价值的肯定能进一步激发其学习新知识、新技术的意愿，使他们有机会、有能力坚持和实践自己的想法[42]。相反，对于低水平的共享型领导，权力的集中淡化了员工主人翁精神和责任意识，自主权的挤压抑制了员工“敢想”、“敢做”的热情。因此，面对发展型绩效考核，高水平的共享型领导能使员工感受到组织对他们更多的关怀与支持，其内在激励得到增强，从而展现出更高的角色宽度自我效能感；而在评估型绩效考核过程中，低水平的共享型领导会使员工感受到更强烈的控制和压迫感，其内在激励会被削弱，展现出更低的角色宽度自我效能感。据此，本研究提出以下假设：

H4a：共享型领导在发展型绩效考核与角色宽度自我效能感之间具有调节作用，共享型领导水平越高，发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响越强，反之越弱；

H4b：共享型领导在评估型绩效考核与角色宽度自我效能感之间具有调节作用，共享型领导水平越高，评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的负向影响越弱，反之越强。

进一步，本研究提出一个被调节的中介模型。具体而言，角色宽度自我效能感中介了不同目的取向绩效考核对员工越轨创新的影响，但影响强度受到共享型领导的调节。高水平的共享型领导能够给予员工更多的组织支持，放大发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的正向影响，后者也能更多地传导发展型绩效考核对员工越轨创新的影响。不仅如此，高水平的共享型领导还能够缓解评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的消极影响，使角色宽度自我效能感部分抵消评估型绩效考核对员工越轨创新的消极作用。相反，当共享型领导缺失时，组织支持不足使得发展型绩效考核对角色宽度自我效能感的影响被弱化，角色宽度自我效能感对发展型绩效考核影响员工越轨创新的促进作用也被削弱，同时，共享型领导缺失也会放大评估型绩效考核对角色宽度自我效能感的抑制作用，使角色宽度自我效能感更多地传导评估型绩效考核对员工越轨创新的消极作用。据此，本文提出以下假设：

H5a:共享型领导调节角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用，共享型领导水平越高，角色宽度自我效能感的中介作用越强，反之越弱。

H5b:共享型领导调节角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介作用，共享型领导水平越高，角色宽度自我效能感的中介作用越弱，反之越强。

综上所述，本研究构建理论模型，如图1所示。

图1 理论模型

2 研究方法

2.1 样本来源与数据收集

本研究以北京、内蒙古、河南等地的企业员工为调研对象，通过问卷调查法收集相关数据。为最大程度降低共同方法偏差，提升数据有效性，本研究在相关人力资源管理部门的配合下，进行了间隔40天的两次调研。本着自愿填写、当场发放、立即回收原则，第一阶段(T1)收集发展型绩效考核、评估型绩效考核、共享型领导和控制变量问卷，共发出问卷528份，收回465份，回收率为88.07%；第二阶段(T2)收集角色宽度自我效能感、员工越轨创新的问卷，该次调研主要向第一阶段成功提交问卷的465名员工发放问卷，最终收回396份，回收率为85.16%，在剔除规律性填写和不完全作答等无效问卷后，最终获得有效问卷343份，有效率为86.61%。

在有效样本中，女性占56.20%，男性占43.80%；年龄方面，25岁以下占23.36%，26～35岁占49.59%，36～45岁占19.55%,45岁以上占7.50%；教育背景方面，专科及以下占12.70%，本科占45.06%，硕士占33.98%，博士及以上占8.26%；单位性质方面，国有企业占27.50%，民营企业占35.31%，事业单位占19.80%，其它占17.39%。

2.2 测量工具

绩效考核：Cleveland等[14]在1989年首次开发出不同目的取向的绩效考核量表。为使量表更符合中国情境，文鹏和廖建桥等[43]对量表进行了修改，形成了发展型绩效考核和评估型绩效考核量表。其中，发展型绩效考核有5个题项，代表题项包括“绩效考核能帮我识别自身优势和劣势”等；评估型绩效考核有4个题项，代表题项包括“绩效考核结果能决定我的薪酬水平”等。本研究中，发展型绩效考核、评估型绩效考核的信度系数 Cronbach′s α 值分别为0.824、0.790。

角色宽度自我效能感：采用Parker[44]开发的单维度量表，该量表共7个题项，代表题项如“我感觉我有能力设计新的工作流程”、“我能够找到方法解决一个存在很久的问题”等。本研究中，角色宽度自我效能感的Cronbach′s α 值为0.867。

员工越轨创新：采用Criscuolo等[45]开发的单维度量表，该量表共5个题项，代表题项包括“即使某些创新想法没有得到上级支持，我仍会持续完善它们”、“我会花时间开展非组织要求的一些项目”。在本研究中，员工越轨创新的Cronbach′s α 值为0.883。

共享型领导：采用刘博逸[46]开发的量表，该量表包含权责共享、相互协作、绩效期望、团队学习等4个维度，共20个题项。代表题项包括 “我的直接领导愿意与我共享领导权力”、“员工之间具有较高的合作精神”等。本研究中，共享型领导的Cronbach′s α 值为0.815。

控制变量：通过对以往越轨创新文献的回顾与分析，本研究选取员工性别、年龄、学历及其所在企业性质等变量进行控制。

3 数据分析与假设检验

3.1 共同方法偏差检验与验证性因子分析

尽管在数据收集过程中采用了时间间隔设计，但所有研究变量均由员工自评，可能存在共同方法的偏差问题，因此本研究运用SPSS25.0进行Harman单因素检验。在未经旋转下，第一主成分方差的解释力为20.032%，远低于50%的判断标准[47]，说明本研究数据存在的共同方法偏差在可接受范围内。

利用AMOS22.0对问卷数据进行变量结构效度检验，分析结果如表1所示。由此可知，五因子模型(发展型绩效考核、评估型绩效考核、角色宽度自我效能感、员工越轨创新、共享型领导)相对其它模型(四因子模型、三因子模型、二因子模型和单因子模型)的拟合状况最好(χ2/df =1.187，CFI =0.978，TLI =0.974, NFI =0.908, GFI =0.917, RMSEA =0.023)，表明本研究变量具有较高区分效度，可以进行后续数据的处理分析。

表1 验证性因子分析结果

3.2 描述性统计与相关性分析

各变量均值、标准差及Pearson相关性系数如表2所示。发展型绩效考核与员工越轨创新(r=0.334，P<0.01)、角色宽度自我效能感(r=0.356，P<0.01)均显著正相关；评估型绩效考核与员工越轨创新(r=-0.259，P<0.01)、角色宽度自我效能感(r=-0.335，P<0.01)均显著负相关；角色宽度自我效能感与员工越轨创新(r=0.485，P<0.01)显著正相关。由此可知，各主要变量的相关性与预期一致，为后续研究提供了依据。

3.3 假设检验

3.3.1 绩效考核与员工越轨创新关系假设检验

本研究运用层级回归方法，在控制人口特征变量的基础上，验证不同目的取向绩效考核与员工越轨创新的关系。依据表3中模型M5可知，发展型绩效考核与员工越轨创新呈显著正向关系(β=0.313，P<0.001)，表明发展型绩效考核能够促进员工越轨创新，另外，模型M5中回归方程的R2相较模型M4显著提升，因此假设H1a得以验证。依据表3中模型M6可知，评估型绩效考核与员工越轨创新呈显著负向关系(β=-0.274，P<0.001)，表明评估型绩效考核能够抑制员工的越轨创新，另外，模型M6中回归方程的R2相较模型M4显著提升，因此假设H1b得以验证。

表2 变量均值、标准差和相关性系数

表3 回归分析结果

3.3.2 角色宽度自我效能感的中介效应检验

从表3中的模型M2可以看出，发展型绩效考核与角色宽度自我效能感呈显著正向关系(β=0.347，P<0.001)，表明发展型绩效考核能够促进员工形成角色宽度自我效能感，假设H2a得以验证；在模型M5的基础上加入角色宽度自我效能感，构建模型M8，结果显示，发展型绩效考核对员工越轨创新的影响由0.313(P<0.001)降低到0.171(P<0.001)，且角色宽度自我效能感的回归系数呈显著性水平(β=0.409，P<0.001)，表明角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用，因此假设H3a得以验证。同时，Bootstrap分析结果表明，角色宽度自我效能感的中介作用Z=0.201，95%的置信区间为[0.131，0.275]，不包含零，假设H3a再次得到支持。在模型M8中控制角色宽度自我效能感后，发展型绩效考核与员工越轨创新的关系依然显著。因此，严格来说，角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间起部分中介作用。

从表3的模型M3可以看出，评估型绩效考核与角色宽度自我效能感呈显著负向关系(β=-0.344，P<0.001)，表明评估型绩效考核能够抑制员工的角色宽度自我效能感，假设H2b得以验证。在模型M6的基础上加入角色宽度自我效能感，构建模型M9，结果显示，评估型绩效考核对员工越轨创新的影响由-0.274(P<0.001)降低到-0.128(P<0.001)，且角色宽度自我效能感的回归系数呈显著性水平(β=0.423，P<0.001)，表明角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间起中介作用，因此假设H3b得以验证。同时，Bootstrap分析结果表明，角色宽度自我效能感的中介作用Z=-0.301，95%的置信区间为[-0.468，-0.153]，不包含零，假设H3b再次得到支持。在模型M9中控制角色宽度自我效能感后，评估型绩效考核与员工越轨创新的关系依然显著。因此，严格来说，角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间也起部分中介作用。

3.3.3 共享型领导的调节效应检验

为降低多重共线的影响，在进行回归分析前对各变量进行中心化处理，具体调节作用结果如表4所示。模型M11的结果显示：发展型绩效考核与共享型领导的交互项对角色宽度自我效能感有显著影响(β=0.131，P<0.01)，表明共享型领导在发展型绩效考核与角色宽度自我效能感间的调节效应显著，因此假设H4a得以验证。模型M13的结果显示，评估型绩效考核与共享型领导的交互项对角色宽度自我效能感有显著影响(β=0.119，P<0.01)，表明共享型领导在评估型绩效考核与角色宽度自我效能感间的调节效应显著，因此假设H4b得以验证。为进一步明确共享型领导的调节效应，本研究绘制了共享型领导在发展型绩效考核/评估型绩效考核与角色宽度自我效能感关系中的调节效应图，如图2、图3所示。

表4 共享型领导调节作用分析

图2 共享型领导对发展型绩效考核与角色宽度自我效能感关系的调节效应

图3 共享型领导对评估型绩效考核与角色宽度自我效能感关系的调节效应

3.3.4 被调节的中介效应检验

本研究利用SPSS宏程序Process检验共享型领导在均值加减一个标准差下被调节的中介效应，结果如表5、表6所示。

在发展型绩效考核对员工越轨创新的影响路径中，在低共享型领导水平下，角色宽度自我效能感的中介作用不显著，间接效应为0.135，95%的置信区间为[-0.013，0.242]，包含0；在高共享型领导水平下，角色宽度自我效能感的中介作用显著，间接效应为0.292，95%的置信区间为[0.179，0.429]，不包含0。上述结果表明，共享型领导水平越高，角色宽度自我效能感的中介作用就越强，即存在被调节的中介效应。另外，在高、低共享型领导水平下，角色宽度自我效能感间接效应的差异值为0.157，95%的置信区间为[0.136，0.355]，不包含0，进一步表明共享型领导增强了角色宽度自我效能感在发展型绩效考核与员工越轨创新间的中介效应，H5a得以验证。

在评估型绩效考核对员工越轨创新的影响路径中，在低共享型领导水平下，角色宽度自我效能感的中介作用显著，间接效应为-0.340，95%的置信区间为[-0.505，-0.210]，不包含0；在高共享型领导水平下，角色宽度自我效能感的中介作用不显著，间接效应为-0.132，95%的置信区间为[-0.372，0.104]，包含0。上述结果表明，共享型领导水平越高，角色宽度自我效能感的中介作用就越弱，即存在被调节的中介效应。另外，在高、低共享型领导水平下，角色宽度自我效能感间接效应的差异值为0.208，95%的置信区间为[0.050，0.418]，不包含0，进一步表明共享型领导减弱了角色宽度自我效能感在评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介效应，H5b得以验证。

4 研究结论与讨论

4.1 研究结论

随着市场竞争加剧和经济下行压力增大，组织对员工绩效考核的强度越来越大，考核频率也越来越高。毋庸置疑，绩效考核是一种非常有效的人力资源管理方式，但不同目的取向的绩效考核可能由于其关注点不同，造成员工不同的认知与行为反应。基于此，本研究依据社会交换理论和社会认知理论，探讨了不同目的取向绩效考核(发展型绩效考核、评估型绩效考核)对员工越轨创新的差异化作用。研究结果如下：

(1)证实发展型绩效考核、评估型绩效考核对员工越轨创新分别具有显著的正向与负向影响。自Knight[48]在1967年首次提出越轨创新以来，国内外学者零星地从个体、领导等方面提出越轨创新的影响因素[6]，但对于组织中普遍存在且和员工密切相关的绩效考核与越轨创新关系及其作用机制缺乏充分讨论。针对该研究不足，本文从绩效考核的双重属性出发，探讨并验证了发展型绩效考核与评估型绩效考核对员工越轨创新的差异化作用。对于上述关系的关注，不仅揭示了绩效考核的“双刃”效应，丰富其研究成果，也为员工越轨创新的动因研究提供了全新视角。

表5 被调节的中介作用Bootstrap检验结果——基于发展型绩效考核

表6 被调节的中介作用Bootstrap检验结果——基于评估型绩效考核

(2)明确角色宽度自我效能感在不同目的取向绩效考核与员工越轨创新间的部分中介作用。以往研究表明，角色宽度自我效能感一方面受到组织管理实践的影响[27]，另一方面也会作用于员工态度和行为[33]。因此，为深化绩效考核作用机制的认识，本研究从员工“能不能”的认知视角分析了不同目的取向绩效考核对员工越轨创新行为的激发和维持作用，证实了角色宽度自我效能感在发展型绩效考核/评估型绩效考核与员工越轨创新间的中介机制。该发现不仅打开了绩效考核影响员工越轨创新关系的“黑箱”，而且进一步验证了Parker的角色宽度自我效能感理论[44]。

(3)发现共享型领导在不同目的取向绩效考核与角色宽度自我效能感关系中起调节作用，并进一步调节角色宽度自我效能感的中介作用。长期以来，在针对绩效考核影响员工态度与行为关系的研究中，调节变量的效应研究相对匮乏[7]。本研究从对员工越轨创新行为更具诠释性[42]，包含相互协作、权责共享等的共享型领导视角探究其在绩效考核—越轨创新过程中的调节作用。研究表明，高水平的共享型领导能起到增积极、减消极的作用，即其不仅提升员工的角色宽度自我效能感与促进越轨创新，而且能增强(削弱)角色宽度自我效能感在发展(评估)型绩效考核与员工越轨创新间的传导作用，进一步深化了针对不同目的取向绩效考核作用机制的理解。

4.2 管理启示

首先，组织应充分利用绩效考核功能，转变传统中“轻发展”、“重评估”的目的取向。面对评估型绩效考核日益普及化的客观事实，要认识到如果仅仅把绩效考核作为监督、控制员工的管理工具，将不可避免地诱发员工的负面情绪与消极行为。特别是随着新生代员工逐渐成为组织的中流砥柱，其职业发展意识已远高于基本的物质需求，传统以绩效决定员工晋升、薪酬的考核方式已不能适应员工未来发展需要。因此，组织可以适当转变绩效考核方式和内容，以给予员工更多的内在激励。与评估型绩效考核相比，发展型绩效考核不仅能激发员工积极的创新意识与创新行为，其带来的工作能力和整体素质提升还可以弥补越轨创新失败给组织造成的利益损失。

其次，组织应主动关注员工的角色宽度自我效能感，积极发挥其通过绩效考核促进员工主动创新的“桥梁”作用。一方面，可以通过智力支持、合理设定目标等充实员工的心理资本，丰富其提升自我效能感的正面信息；另一方面，可以在组织内部营造宽容失败的氛围，降低员工心理负担，弱化其在问题归因中的自我偏见与贬低倾向。另外，针对评估型绩效考核对员工角色宽度自我效能感的负面影响，组织一方面可以对员工进行压力培训以提升其面对绩效考核的抗压能力；另一方面，也要为员工提供充裕的资源支持以补充考核中的资源损耗，提升其自我效能感，持续推动员工产出创造性成果。

最后，组织要加强共享型领导构建，重视领导方式对员工效能和创新行为的影响。共享型领导带来的权利、责任、知识、愿景等四维共享，不仅有助于缩小组织成员学习、交流中的层级距离，促进关键能力、新知识、新技术的流动，也从授权、知识和信息角度为创新创造了优越条件，弥补了员工内在激励的不足[42]。因此，为改善员工效能、提升员工创新能动性，组织可以通过权利和资源两大支柱，赋予员工自主选择与决策的权力，以共享型领导取代言听计从的垂直型领导模式，积极促进组织管理结构由层级管理向自我管理转变，为个体创新提供激活条件。

4.3 研究局限与展望

尽管本研究努力在研究、设计、分析过程中做到科学严谨，但仍不可避免存在一些局限与不足。首先，在数据获取过程中尽管采用二阶段调研方法以降低共同方法偏差，但所有变量数据均源自员工自我报告，不能完全避免共同方法偏差。因此，在未来研究中，可以分别对领导和员工进行调研与数据获取，或采用严格的追踪范式提升研究结论的说服力；其次，本研究发现角色宽度自我效能感在不同目的取向的绩效考核与员工越轨创新间起部分中介作用。未来研究中需要进一步挖掘绩效考核与员工越轨创新间的其它中介变量(如经济交换、社会交换)，以更加明晰两者间的内在作用机理；最后，在调节变量的选择上，本研究并没有考虑与绩效考核相关的组织公正、程序公平等变量，也没有涉及组织层面的影响因素。在未来研究中可以将这些变量纳入研究模型，以更加全面地揭示绩效考核对员工越轨创新作用的边界条件。