高绩效工作系统、文化整合与并购绩效关系——基于制造业企业数据实证研究

孙万芹

(上海应用技术大学 经济与管理学院，上海 201418)

0 引言

跨国并购有利于企业快速占领东道国市场，形成市场势力，并通过协同效应获取东道国被并购企业的不可转移优势[1]。然而，跨国并购活动并不是一帆风顺的，它会带来很多复杂问题，如文化冲突等[2]，所以并购成功率很低[3-4]。根据并购界的七七定律，70%的并购以失败告终，而在这70%中又有70%是由于文化整合不利所导致[5]。越来越多的文献关注收购后整合，认为失败很大程度上是由于受到社会文化的挑战[6-7]。

文化整合与人力资源整合关系密切[8]，相互影响、相互促进、相互制约。因为企业文化是企业员工共享的观念体系，会使同一家企业员工有共同认可的行为模式。而人力资源整合实际上就是整合并购双方企业成员的价值准则和思维方式等。学者对文化整合和人力资源整合关系进行了相关探讨。例如，人力资源管理(HRM)实践在管理并购文化整合中的文化冲突方面发挥着关键作用[9]。但是，学术界关于二者作用机制探讨较少。所以，探究人力资源管理，尤其是人力资源管理束(高绩效工作系统，简称HPWS)对文化整合的作用机制对于跨国并购文化整合意义重大。

人力资源管理(HRM) 研究人员主张，在审查人力资源系统对个人和组织绩效的影响时，将重点放在现有人力资源(HR)实践上，而不是个人实践上。这一论点的逻辑是，人力资源实践并非孤立发挥作用，而是协同工作，员工同时暴露于多种实践中。人力资源系统不仅仅是人力资源实践的组成部分，还能为实现组织目标而特意设计一揽子动态的人力资源实践[10]。鉴于此，学者从系统角度考察 HRM 对相关结果的影响，如对高绩效工作系统的研究。高绩效工作系统是指能够对组织各类绩效结果产生相互协同和促进作用的一系列人力资源管理实践的动态组合[11]。具有高绩效工作系统的企业具备能力(Ability)、动机(Motivation)和机会(Opportunities)3要素，其对于提升企业绩效发挥着重要作用[12]。它还是连接高绩效工作系统与员工行为的3个重要机制。具有高绩效工作系统的企业在进行跨国并购后，更有可能设计出符合并购双方企业成员普遍要求的人力资源整合措施，以提升其对并购后企业的组织认同感。根据社会认同理论[13]，这种组织认同感会使并购双方企业成员对彼此表现出积极看法[14]，从而做出有利于跨国并购文化整合的行为。因此，本文引入高绩效工作系统，根据社会认同理论探究其对文化整合的作用机制，丰富现有文化整合理论，指导企业文化整合实践。

研究表明，并购通常被描述为在相关员工和管理者中引起创伤及焦虑等负面情绪的高度情绪化事件[15-16]，尤其是在并购整合阶段极易产生负面情绪。人力资源管理在企业并购整合过程中发挥着关键作用[17]。例如，根据Weber & Tarba的研究，如果在并购过程中企业管理者和员工都接受了可以满足新角色、新岗位或新流程要求的相应培训，员工能够充分了解彼此的工作风格、建立起共同语言，将能够更好地完成并购过程中知识和资源转移，从而提高并购绩效。另外，并购双方企业在并购过程中需要进行大量协调工作，刚开始由于不熟悉彼此企业的运作习惯，可能会使企业成员产生心理不确定性，而组织人力资源管理实践能够使员工及时了解并购进展和相应安排，尽快熟悉彼此的运作习惯，降低企业成员的心理不确定性，提高参与感、增强对合并组织的认同感，从而做出对组织有利的行为，进而提升并购绩效。学术界关于文化整合对并购绩效作用机制的探讨较多，这些研究结果也都证明文化整合对并购绩效的重要性。所以，如何更好地进行文化整合，对提升并购绩效(MAP)意义重大。但是，关于人力资源与并购绩效关系的研究不足，尤其是缺乏关于人力资源管理实践如何促进企业并购后整合机制的探讨[18]。因此，明确高绩效工作系统、文化整合以及并购绩效间关系和作用机制可以指导企业更好地进行文化整合，以提升并购绩效。

1 研究设计

1.1 研究假设

社会认同理论认为，组织成员对自己所在群体成员表现出积极看法，对外部群体成员持消极看法，以提高自己所在群体成员的相对地位[13]。当存在并购活动中常见的外部威胁时，以及当外部群体被认为与内部群体不同时，这种看法和“我们对他们”的比较最强烈[19]。也即，人们对自己的“圈内人”更容易信任，而对“圈外人”比较排斥。

1.1.1 高绩效工作系统对并购绩效的作用机制

人力资源管理对企业人力资本、社会资本、结构资本和创新资本开发发挥着重要作用[20]。首先，人力资本由人构成，企业中知识和技能都是由人进行传递和转化，人力资源管理实践活动有助于企业人力资本积累。在并购过程中，企业管理者和员工都接受了可以胜任新角色、新岗位或新流程要求的相应培训，使他们具有并购后工作的新技能，能更好地完成并购过程中知识和资源转移，提升工作效率，从而提高并购绩效[18]。

其次，结构资本是指存在于组织内部且已被制度化的知识与经验。并购双方企业在并购过程中需要进行协调工作，刚开始由于不熟悉彼此企业的运作习惯，可能会使企业成员产生心理不确定性，而组织人力资源实践能够使员工及时了解并购进展和相应安排，让其尽快熟悉运作习惯，促进结构资本积累，促进组织学习，并且使知识得以转化、创造和制度化，共同促进结构资本积累，加强组织运行效率。所以，高绩效工作系统能促进企业并购绩效提升。

再次，高绩效工作系统企业可使员工更好地参与社会活动，为企业和社会各利益相关者间建立良好关系，构建自身社会网络，形成自己的社会资本。此外，企业的高绩效工作系统可以很好地描述积极的企业愿景，吸引员工价值观，让员工围绕有意义的统一目标聚集起来，为员工带来活力[21]，有利于组织产生积极情绪[22]，有助于员工间建立良好的网络关系，增加并购双方成员对新想法的接受性[23]，促进知识转移，为组织带来更多有用信息和投资机会，进而提升并购绩效。

最后，高绩效工作系统能够发挥一系列人力资源管理实践的协同作用，构建企业成员积极的工作动机，改变企业成员消极的工作态度[24]，激发企业成员研发激情[25]，使并购获取的技术、知识等与原有企业互补资源得到充分利用，进而提升并购绩效。总体而言，人力资源管理中各项实践活动与智力资本中的人力资本、结构资本、社会资本和创新资本4个组成部分都有密切的联系。据此，本文提出如下假设：

H1：高绩效工作系统正向影响并购绩效。

1.1.2 高绩效工作系统对文化整合的作用机制

高绩效工作系统是指能够对组织各类绩效结果产生相互协同促进作用的一系列人力资源管理实践的动态组合[11，26]。人力资源管理(HRM)实践在管理并购整合文化冲突方面发挥着关键作用[9]。Marks和Mirvis(2011)还提出了一个概念框架，阐述人力资源管理如何影响并购中的文化适应,确定解冻当前文化心态、所需的文化终结状态和重新冻结所需文化的行动[27]。文化终态是指并购双方企业所期望的组合文化，是由并购双方企业成员所共同构建的一个清晰的组织未来愿景。它可以通过吸引员工的价值观，使员工围绕统一目标聚集起来，为员工带来活力[21]。文化终态主要有吸收、保存、反向接管、转化等；解除当前文化思维定势是指组织通过人力资源实践活动使并购双方企业成员深度学习对方文化，提高对对方企业文化的理解和尊重。重新确立所需文化是指将新文化的思维方式通过人力资源管理实践活动进行强化。强化新兴文化的主要方式有领导行为、主管的日常活动、组织结构、流程和员工个人参与等。本文将Marks(2011)提出的并购中的文化管理框架与社会认同理论相结合，探究高绩效工作系统对文化整合的作用机制。

文化整合是指一个在主并购方企业与被并购方企业间发展具有相容信念、价值观和规范的组织文化管理过程[28]。因此，文化整合意味着收购或被收购公司或两家公司的变化。然而，文化整合机制需要具体说明。借鉴Ralston[29]关于文化变化的开创性研究，以及Sarala&Vaara[30]的研究，本文从文化整合两种机制，即文化趋同(CV)与文化会通(CCV)说明其与其它变量的关系。在收购背景下，文化趋同是指一种文化(通常是指被收购企业的文化)通过收购整合，变得与另一种文化(主并购方企业文化)越来越相似[30]。文化会通意味着并购后新的身份建设，被定义为创造新的合并组织特有的信仰、价值观和规范[31]。

(1)在高绩效工作系统中，组织结构的能力、动机和机会水平较高[12]。首先，在并购尽职调查阶段，主并购方企业人力资源管理负责人会迅速与被并购方企业沟通，获取并购双方所共同需要的企业文化终态。如果在并购流程中进行充分的早期评估，可以帮助企业确定可能影响组织适应性的因素，企业可制定一项协议，以解决达成交易后的文化问题[32]。例如，在进行并购交易之前，主并方企业对被并购方企业进行尽职调查以确定成功整合的各种潜在业务和文化障碍，包括被并购方企业对整合的抵制程度、对现有管理人员的信任程度以及运营策略和进入市场的差异流程等。然后，将这些因素都考虑进购买决策中，如果交易继续进行，则将其纳入整合阶段议程。在文化方面，主并购方企业将会对被并购方企业领导者和员工进行访谈，将被并购方企业管理者和员工调查结果结合在一起，提高并购整合阶段双方“文化讨论”会议的效率[33]。可以帮助企业在并购后迅速建立起并购双方共同认可的文化终态以吸引员工价值观，让员工围绕统一目标聚集起来，带来活力[21]，提高并购双方企业文化趋同效率，从而促进文化整合。

(2)企业人力资源管理实践活动可以更好地帮助并购双方企业成员深度学习双方文化。比如，并购双方企业经理在沟通中会产生许多误解，造成沟通中断等问题，因为他们缺乏对文化的了解。除非并购双方了解对方文化根源，否则相互工作关系将始终受到威胁。因此，并购双方企业成员对彼此文化的深入学习对文化整合起着至关重要作用[34]。Schweiger&Goulet[35]在一项关于并购文化管理的实证研究中，考察并购文化学习的3个层次。在并购中，无论是深层次学习、较深层次学习还是浅层次学习，都与之后的整合存在密切关系。研究发现，涉及跨公司对话，文化研讨会等深度文化学习活动对整合成功具有较强的积极影响，主要表现在对彼此文化的理解更加深刻、对文化冲突的解决更加顺畅、并购双方彼此间更多的沟通合作以及对合并组织的更大承诺等[36-37]，这些都会加速并购双方企业文化逐步趋同效率，从而促进文化整合。

(3)企业人力资源管理实践能够更好地引导企业文化向所需终态发展。在文化多元化情况下，HR在监督和影响并购双方间互动方面具有独特优势。例如，主并购方企业提供给被并购方企业成员公司福利，为主并购方企业人力资源管理专业人员与被并购方企业成员互动提供机会。当主并购方企业下达行政或运营指示时，人力资源部门能够为这些指标的实现“铺平道路”，如督促主并方企业员工更好地实施变更、应对可能遇到的问题等，以引导企业成员做出更多更好的为实现企业文化终态的行为，提高文化趋同效率，从而促进文化整合。

(4)企业人力资源管理实践可以强化组织新兴文化，并将其冻结。人力资源管理对并购双方企业成员原有文化的解冻只是暂时的。因为这并不一定会改变员工对企业该如何运作以及企业如何运作才会有效的基本信念。而且，在形成新文化观念过程中，有些力量会不断将员工拉回到合并前的身份、态度和行为。因为一个公司的组织结构、业务流程、评估系统、人员配置实践及奖励系统组合可以帮助公司加快文化适应[27]，因此，随着合并计划的实施，高绩效工作系统在确保持续推进所需变革的行动方面发挥着关键作用，可以防止其脱离预定轨道，进而强化组织新兴文化，加快文化会通，从而促进文化整合。据此，本文提出如下假设：

H2：高绩效工作系统正向影响文化趋同。

H3：高绩效工作系统正向影响文化会通。

1.1.3 文化整合影响跨国并购绩效机理

在收购背景下，文化趋同是指一种文化(通常是指被收购公司的文化)通过收购整合，变得与另一种文化(主并购方文化)越来越相似[30]。首先，文化趋同可通过减少并购双方企业成员所感知到的文化差异，认为对方企业文化有很多地方与自己原有企业一致，使并购双方企业成员对新合并的组织产生一种熟悉感，进而促进主并购方企业和被收购方企业组织成员间的沟通[38]，减少不确定性[22]，更加明晰组织发展愿景，并且认同组织目标，使并购双方企业成员加强合作为实现组织共同目标，这为企业成员间的知识共享创造了有利环境[39]，有助于改进企业工作效率，从而提升并购绩效；其次，组织文化差异的减少也是组织之间建立信任的标志[40]，因为所感知到的文化差异越少，并购双方企业成员越有可能将对方企业成员视为自己的“圈内人”。根据文化认同理论，人们对“圈内人”更加容易信任，而对“圈外人”比较排斥。而信任可以促进知识转移[41]，进而提升并购绩效；最后，文化趋同还可以提高文化吸引力，吸引力会使企业成员有兴趣了解和学习对方的企业文化，获得新知识、新技能。同时，在这个过程也更易发现企业新发展机会，并且整合企业知识资源实现协同效应，这有利于企业将发现的新机会转化为实际行动，进而使知识得到充分利用，从而提升并购绩效[42]。

文化会通意味着并购中新的身份建设，被定义为创造新的合并组织所特有的信仰、价值观和规范[31]。

首先，文化会通使并购双方企业之间产生更大的相互依赖关系，因为文化会通是有别于并购双方企业任何一方的企业文化，它是新产生的并且被并购双方企业成员所共同认可的新文化。文化会通意味着并购双方企业的重新开始，他们对企业共有的愿景更加认同，而且为实现这一目标会不断积极付出实际行动，同时这也意味着并购双方企业成员需要不断学习新知识和技能，这可以促进知识转移[24]，从而提升并购绩效；其次，通过文化会通，也会改变合并前双方企业存在的不利一面，如消极的陈规定型观念，消除原有企业弊端，并重建一个新的、由并购双方企业共同参与创造的组织实践[43]。根据文化认同理论，“圈内人”彼此之间会比较信任。因此，文化会通有利于创造一种相互理解和信任的气氛，在这种积极的气氛中，对收购伙伴表现出较少的敌意[22,44]，促进文化冲突减少，进而提升并购绩效；最后，文化会通所形成的企业员工的行为规范、组织结构、商业模式等是新合并组织的一部分，并不是来自并购的某一方企业。根据文化认同理论，这些行为规范、组织结构和商业模式等更有可能被并购双方企业成员所认同、吸收并付诸行动[45]，从而强化企业愿景，提升新合并组织运行效率，加速企业目标实现，进而提升并购绩效。据此，本文提出如下假设：

H4：文化趋同正向影响并购绩效。

H5：文化会通正向影响并购绩效。

1.1.4 文化整合的中介作用

由H1可知，人力资源实践对企业人力资本、社会资本、结构资本和创新资本开发具有重要作用[20]。总体而言，高绩效工作系统与智力资本中的人力资本、结构资本、社会资本和创新资本4个组成部分都有着密切联系。所以，高绩效工作系统可以提升企业跨国并购绩效。

由H2和H3可知，高绩效工作系统是一系列能够对组织各类绩效结果产生相互协同作用[11]的人力资源管理实践的动态组合[26]。人力资源管理(HRM)实践在管理并购整合文化冲突方面发挥着关键作用[9]。Marks & Mirvis(2011)还提出一个概念框架，阐述人力资源管理如何影响并购中的文化适应，确定解冻当前文化心态、所需的文化终结状态和重新冻结所需文化的行动[27]。这些行动(人力资源管理实践动态组合)会发挥协同效应，提升并购双方企业的文化趋同与文化会通，进而促进企业文化整合。又由H4和H5可知，文化整合可进一步影响企业跨国并购绩效。文化整合对并购绩效的作用机制可分为两种，一种是文化趋同，另一种是文化会通。其中，文化趋同可通过减少并购双方企业成员所感知到的文化差异，进而促进主并购方企业和被收购方企业组织成员之间的沟通[38]，减少不确定性[22]，更加明晰组织发展愿景，并且认同组织目标，使并购双方企业成员为实现组织共同目标而加强合作，这为企业成员间知识共享创造了有利环境[39]，有助于改进企业工作效率，从而提升并购绩效。组织文化差异减少也是组织之间建立信任的标志[40]，而信任可以促进知识转移[41]，进而提升并购绩效。文化趋同还可以提高文化吸引力，吸引力会使企业成员有兴趣了解和学习对方的企业文化，获得新知识、新技能，同时在这个过程也更易于发现企业新发展机会；并且，企业整合知识资源实现协同效应的能力会增强，这有利于企业将发现的新机会转化为实际行动，进而使知识得到充分利用，从而提升并购绩效[42]。文化会通会使并购双方企业间产生更大的依赖关系，因为文化会通是有别于并购双方企业任何一方的企业文化，它是新产生的并且被并购双方企业成员所共同认可的新文化。文化会通可以促进嵌入知识转移[24]，从而提升并购绩效。通过文化会通，也会改变合并前双方企业存在的不利一面，如消极的陈规定型观念。也即，文化会通可以消除原有企业弊端，并重建一个新的、由并购双方企业共同参与创造的组织实践[43]。因此，文化会通有利于创造一种相互理解和信任的气氛，在这种积极的气氛中，对收购伙伴表现出较少的敌意[44]，进而促进文化冲突减少，并提升并购绩效。文化会通所形成的企业员工的行为规范、组织结构、商业模式等更有可能被并购双方企业成员所认同，吸收并付诸行动[45]，从而强化企业愿景，提升新合并组织运行效率，加速企业目标实现，进而提升并购绩效。据此，本文提出如下假设：

H6：文化趋同在高绩效工作系统与并购绩效间发挥中介作用。

H7：文化会通在高绩效工作系统与并购绩效间发挥中介作用。

综上所述，本文构建高绩效工作系统、文化趋同、文化会通和并购绩效概念模型，如图1所示。

图1 概念模型

1.2 研究方法

1.2.1 样本来源与数据采集

本文数据主要通过问卷调查法收集，题项测度采用李克特5级量表打分法。首先，本文编撰好最初问卷后，对其进行小样本预测，结合小样本测试获取的数据，对问卷题项进行增删和完善，形成初始问卷。初始问卷数据收集后，剔除填写不全或者不规范的无效问卷，进行信效检验；其次，结合相关专家意见，将具有较好信效度的初始问卷作进一步修改，形成正式调查问卷；最后，将正式问卷进行发放并回收。共回收问卷198份。其中，对问卷填写不完整和缺省值过多的无效问卷进行剔除处理，共删除57份问卷，最终得到141份有效问卷，有效回收率为71.21%。

1.2.2 变量测量

(1)并购绩效。本文采用主观绩效测量法，通过受访者主观判断并购后主并企业的预期目标实现程度。借鉴Capron[46]的研究，从市场占有率、销售收入、利润、盈利能力、现金流方面设置5个相关题项，来测量企业并购绩效。

(2)高绩效工作系统。关于高绩效工作系统的测量，本文借鉴Appelbaum、Bailey & Berg[47]从行为视角提出的著名的AMO(能力、动机、机会)模型，采用18个题项对HPWS进行测量。

(3)文化趋同与文化会通。本文企业文化整合有文化趋同和文化会通两个维度。基于Birkinshaw 等[24]分析的组织文化的6个维度，经验证性因素分析得出关于员工与工作导向(α=0.69)以及规范与效率导向(α=0.73)两个有效的文化改变程度的测量题项。借鉴关于文化变化的开创性研究[29]，提出本文关于文化趋同的4项测量题项。

根据Benison的OCQ量表，结合Sarala[30]测量组织文化会通的3个题项(涉及收购后两家公司共享的新文化、新身份和新实践创建程度)，本文将文化会通测量题项设计为7项。

(4)控制变量。研究表明，相对规模、并购经验、业务相关性、研发投入等特征都会影响企业并购绩效[48]。借鉴上述文献，在回归分析中对上述因素进行控制。其中，企业相对规模是指主并方企业相对于被并购企业的规模大小，有学者指出其对并购绩效有着重要影响。比如，Tichy认为相对规模与并购绩效呈负相关关系；Garygorton等也认为相对规模与并购绩效呈负相关关系，并实证检验了该想法。并购经验是指在企业整个并购过程中形成的行为模式与隐性并购能力。组织学习理论认为之前组织累积的经验是形成企业惯例或规章制度的基础。March&Hube的研究指出，并购经验通过组织惯例影响企业行为，它们之间呈正相关关系；Shaver认为企业并购过程中学习到的知识和技能都属于并购经验范畴。例如，并购目标选择、并购融资和支付方式选择等。根据相关研究，这些都是影响并购绩效的重要因素。所以，本文引入并购经验作为控制变量。有学者认为主并方与被并购方企业业务相关性与并购协同效应有关。如Kyungjin等[49]研究发现，不同业务类别企业发生并购后，并购绩效较差；而相同业务类别企业发生并购后，并购绩效较好。本文引入业务相关性作为控制变量；研发投入有助于企业吸收、整合外部获取的技术资源。Tsai等[50]发现，研发投入在技术并购与产品创新绩效间起到正向调节作用；王宛秋和马红君[51]认为，研发投入正向影响企业并购后的创新绩效。可以看出，研发投入对并购绩效也有重要影响。基于此，本文引入研发投入作为控制变量。以上控制变量均采用调查问卷方式获取一手数据。

2 实证检验

2.1 信度检验

信度检验是对调查问卷数据可靠性的检验，一般采用Cronbach’s Alpha系数检验问卷一致性和稳定性，Cronbach’s Alpha系数大于0.7时，表示问卷信度较高，并且该系数值越大，问卷信度越好。本文主要对高绩效工作系统、文化趋同、文化会通、环境动态性和并购绩效及问卷的总体可靠性进行信度检验。

表1 信度分析

结果如表1所示，问卷整体的Cronbach’s Alpha系数值为0.945，高绩效工作系统的Cronbach’s Alpha系数值为0.885，文化趋同的Cronbach’s Alpha系数值为0.924，文化会通Cronbach’s Alpha系数值为0.940，环境动态性的Cronbach’s Alpha系数值为0.913，并购绩效的Cronbach’s Alpha系数值为0.952，均大于0.7。因此，问卷相关量表信度和总体信度均较好。

2.2 效度检验

效度检验被用来检验问卷数据的有效性，包括内容和结构效度检验。内容效度需要检验问卷题项与研究主题的契合性，以及对所研究内容的涵盖度。本文量表是在借鉴相关研究基础上提出来的。经过专家评议、调查问卷预调查及问卷调整等几个步骤，从而最终确定正式调查问卷。所以本文问卷具有较好的内容效度。

结构效度采用KMO和Bartlett球形检验法，当KMO值大于0.7时，表示问卷效度较好，且该系数值越大，表明问卷效度越高。分析问卷总体结构效度及各变量的结构效度，结果如表2所示。其中，问卷总体KMO指数为0.803，高绩效工作系统的KMO指数为0.832，文化趋同的KMO指数为0.778，文化会通的KMO指数为0.869，并购绩效的KMO指数为0.809。所以，KMO指数均大于0.7，且Bartlett球形检验Sig.值均小于0.01，说明问卷量表效度较好。

表2 效度分析

2.3 描述性统计分析

通过分析，问卷各变量及问卷总体均有较好的信效度。因此，本文继续对各变量进行描述性统计，结果如表3所示，主要包括各变量的最小值、最大值、平均值和标准差。

表3 描述统计分析结果

2.4 相关性分析

相关性分析可以描述变量间的关系。本研究通过SPSS软件对高绩效工作系统、文化趋同、文化会通以及并购绩效间的相关性进行分析，以Person相关系数显著性作为评判标准，结果如表4所示。

表4 Pearson相关性检验结果

由表4相关性分析结果可以看出，高绩效工作系统、文化趋同、文化会通与并购绩效相关性显著(p<0.05)，初步说明各变量之间具有一定的作用关系，可以继续进行假设检验。

2.5 假设检验

采用多元回归分析法检验高绩效工作系统与文化趋同、文化会通和并购绩效的直接作用关系、文化趋同和文化会通对并购绩效的直接作用以及文化趋同和文化会通在高绩效工作系统与并购绩效间的中介作用。多元回归分析结果(见表5)。

表5 多元回归结果分析

(1)在控制相对规模、并购经验、业务相关性和研发投入4个变量下，模型1检验高绩效工作系统对并购绩效的作用机制。由检验结果(β=0.792，p<0.001)可知，高绩效工作系统正向影响并购绩效。因此，假设H1成立。

(2)由回归模型2和模型3可知，高绩效工作系统正向影响文化趋同和文化会通(β=0.707，p<0.001)；β=0.633，p<0.001)。因此，实证结果表明，假设H2和假设H3通过验证。

(3)由回归模型4和模型5可知，文化趋同和文化会通正向影响并购绩效(β=0.621，p<0.001；β=0.645，p<0.001)。实证结果证明，假设H4、H5成立。

(4)在回归模型6和模型7中，文化趋同和文化会通中介高绩效工作系统与并购绩效之间的关系。由模型1可知，高绩效工作系统正向影响并购绩效(β=0.792，p<0.001)。在加入文化趋同的模型6中，高绩效工作系统与并购绩效关系回归结果变为(β=0.484，p<0.05)，相较于模型1，高绩效工作系统显著性明显下降(由0.001变为0.046)，回归系数减小(由0.792减小为0.484)，说明文化趋同不完全中介高绩效工作系统与并购绩效间的关系。同样，在加入文化会通变量的模型7中，高绩效工作系统与并购绩效关系的回归结果变为(β=0.500，p<0.05)。相较于模型1，高绩效工作系统显著性下降(由0.001变为0.034)，回归系数减小(由0.792减小到0.500)，说明文化会通不完全中介高绩效工作系统与并购绩效的关系。因此，假设H6、H7成立。

3 结论与展望

3.1 研究结论

本文通过对141家跨国并购企业数据收集，实证检验高绩效工作系统、文化趋同、文化会通与并购绩效的作用机制，得出如下结论：

(1)高绩效工作系统对跨国并购文化整合具有促进作用。高绩效工作系统较强的企业在并购尽职调查阶段，主并方企业人力资源管理负责人会迅速和被并购方企业沟通，获取并购双方所需要的企业文化终态，引导企业文化向所需终态发展，还可以冻结所需文化、强化组织新兴文化等。这些人力资源实践活动可以帮助企业在并购后吸引员工价值观，让员工围绕一套有意义的统一目标聚集起来，为员工带来活力、使企业成员对跨文化的理解更加深刻，更加顺畅地解决文化差异导致问题，从而提高并购双方企业文化趋同效率，促进文化整合。

(2)文化整合促进企业并购绩效提升。其中，文化趋同降低了并购双方企业所感知到的文化差异，进而促进收购公司和被收购公司组织成员间的沟通。反过来，沟通减少了不确定性，有助于为知识转让创造有利环境，从而提升并购绩效。组织文化会通有利于提升并购双方企业成员对企业文化的认同，使主并方企业和被并购方企业之间产生更大的相互依赖关系，促进嵌入知识转移。文化会通有助于创造一种相互理解和信任的氛围，对收购伙伴表现出较少敌意，促使文化冲突较少，进而提升企业并购绩效。

(3)文化趋同和文化会通在高绩效工作系统与并购绩效间具有中介作用。如果在并购过程中，企业管理者和员工都接受了可以满足新角色、新岗位或新流程要求的相应培训，使他们能够充分了解彼此的工作风格、建立起共同语言，更好地完成并购过程中知识和资源转移，从而提高并购绩效。人力资源管理(HRM)实践在管理并购整合过程中文化冲突方面发挥着关键作用，有助于促进企业文化整合。而良好的文化整合促进了收购公司和被收购公司的组织成员间的沟通。反过来，沟通减少了不确定性，有助于为知识转让创造有利的环境，从而提升并购绩效。

3.2 建议

本文提出如下建议：首先，企业应该明确文化整合在高绩效工作系统与并购绩效间的中介效应。构建有利于促进文化整合的高绩效工作系统，提高文化趋同及文化会通效率，加快文化整合；其次，企业应建设创新和团结的组织文化，保证组织文化活力和凝聚力。积极鼓励员工探索性创新，同时对于创新失败的员工，组织也应该给予相应认可。鼓励员工创新，打破组织内部惰性，提高组织效率，以适应企业跨国并购变化。另外，团结的组织文化可以保证组织成员向着组织目标不断前进，提高组织效率；最后，企业应该积极进行高绩效工作系统建设，尤其是变革人力资源管理系统建设。企业在运行时，对于对高绩效工作系统建设提出良好发展意见的企业成员应该给予积极鼓励，对于损害高绩效工作系统的行为进行相应处罚，以形成组织建设高绩效工作系统的良好氛围。企业在实施人力资源管理实践活动时，要注意发挥一系列人力资源管理实践活动的协同作用，实现1+1>2的效果，以提升并购绩效。

3.3 不足与展望

本文存在一些不足：①变量测量单薄。虽然借鉴关于各变量的测量方法，使题项具有一定的理论支撑，但题项提出方式仍然粗糙，需要对其进行细致研究。未来可以开展并购背景下各变量测量研究，设计出更具有说服力的测量题项；②采用横截面研究设计，难以得出因果关系的严格推断。特别是并购文化整合是一个长期过程，因此，本文研究结论的适用性可能存在一定的局限性。未来可采用纵向设计，结合对跨国并购企业的实际访谈资料，更好地探讨高绩效工作系统对文化整合的作用机制，扩宽研究结论的适用性。