军工研究院预研项目奖励措施与管理实践

韩旭、赵新国、黄育秋、朱长军、王红军 /中国运载火箭技术研究院

人才是创新的根基，是创新的核心要素。但当前军工研究院受工资总额和传统计划经济思想的桎梏，预研创新人员的激励一定程度上仍存在方式不够灵活多样、激励水平缺乏竞争力、吃大锅饭的问题，导致员工创新活力不足、动力不强、年轻骨干人员离职率高等情况。为激励预研创新有关人员争当创新的推动者和实践者，使谋划创新、推动创新、落实创新成为自觉行动，同时为发挥薪酬激励的导向作用，充分体现以价值创造者为本，研究院在充分分析研判预研创新形势和预研管理特点的基础上，按照分级分类管理原则，围绕预研立项奖、攻关节点奖、成功奖三个维度，研究提出了预研创新奖励办法并正式发布实施，取得了较好的实施效果，有效激发了预研队伍的创新活力。

一、预研创新奖励总体思路

现今，国家层面积极推动创新驱动发展战略，预研任务和规模发生了质的变化，预研全面/全程/分级竞争已成为新常态，预研任务完成情况直接影响型号立项分工。面对机遇与挑战并存的新形势，研究院结合预研项目涉及面广、大小不一、种类繁多、技术成熟度高低不等的特点，为进一步激发预研队伍的创新活力和潜力，按照分类分级管理思想，围绕预研立项奖、攻关节点奖、成功奖三个维度，研究制定了预研项目奖励办法，构建了差异化的预研项目考核奖励机制，充分发挥了正向激励的作用，进一步激发了研究院预研队伍市场开发与技术攻关的激情与活力。预研奖励设置总体思路包括：

1.突出奖励总额控制。在研究院年度工资总额中，优先拿出一定比例纳入预研创新奖励兑现。

2.突出项目差异性。考虑研究院预研创新项目具有种类繁多，规模不等的特点，按照分级分类的管理原则，根据预研重点项目的战略价值、技术难度、经费规模等因素将预研项目分为重大专项、预研背景项目、预研飞行演示验证项目、预研重点课题、一般预研课题五类，每类项目的奖励额度差异化考虑。

3.突出以价值创造者为本。按照对预研重点项目的贡献程度确定奖励对象的年度奖励兑现额度。奖金分配须向直接从事预研工作并作出贡献的骨干人员倾斜，不得平均分配奖金，也不得论资排辈、轮流坐庄。

4.突出计划严肃性。严格对标研究院正式发文明确的预研项目年度工作策划，对按时完成年度目标的预研项目当年兑现奖励，对由于内部原因计划推迟的项目要相应调减奖励额度或不兑现奖励。

5.突出预研特点。考虑到预研重点项目市场变化等外部不确定性因素对预研重点项目年度立项目标和攻关目标影响较大，年中研究院自上而下对预研项目年度工作策划及奖励方案调整一次。

二、制定基于目标导向的预研项目奖励方案

1.奖励范围

研究院预研项目奖励范围为对院传统领域实现新跨越、新领域实现拓展具有重要支撑作用的预研重点项目，包括重大专项、预研背景项目、飞行演示验证、重点课题四类，具体项目清单以研究院每年正式发布的预研项目年度工作策划为准。对于一般预研课题纳入院属单位奖励，不在院级预研创新奖励中体现。

每年年初，研究院依据用户合同或上级计划批复明确的年度目标、年度预研立项计划和院党政一号文、两总责任令等预研计划纲要，由院预研创新主管部门编制预研项目年度工作策划，在研究院年度预研工作会上面向全院预研队伍发布，并由预研业务主管院领导正式签发。

根据正式签发的预研项目年度工作策划，由院预研创新主管部门根据项目意义、市场形势、经费规模、技术难度及显示度等要素，编制年度预研项目奖励方案，由人力资源主管部门汇总并报院审批。

2.奖励设置

按照突出市场需求导向、突出领域拓展和前沿基础技术布局的基本原则设置了预研立项奖、攻关节点奖、成功奖三类奖项。

3.立项奖

当前，型号立项分工的确定前移到预研阶段成为新常态。为积极鼓励争取立项、抢占市场先机，在年度预研奖励总额度中的40%左右用于立项奖励。对重大专项、预研背景项目、飞行演示验证项目、预研重点课题四类项目按时获得国家（用户）立项的项目队伍人员和项目管理人员给予奖励。根据研究院确定的预研项目年度立项目标，按照不同的权重标准确定年度立项奖励额度。每个项目的具体奖励额度根据项目的立项意义、市场形势、队伍规模、经费规模等要素在权重标准的基础上进行相应微调。

4.攻关节点奖

当前，用户所有指南均面向多家发布，全面竞争、全程竞争已成为新常态。预研项目能够快速取得关键技术攻关成功，不但将获得更大经费支持，也可促进早日型号立项，取得领域竞争的最后胜利。为鼓励预研队伍按时完成年度攻关目标取得技术突破，针对国家立项或院自筹立项的重大专项、预研背景项目、飞行演示验证项目三类项目设立攻关节点奖。根据院确定的预研重点项目年度攻关目标设置不同的奖励权重标准。每个项目攻关节点奖励额度、成功奖额度根据项目意义、技术难度及显示度等要素在权重标准的基础上进行相应微调。

5.成功奖

随着军方竞争机制的引入及市场体制的不断深化，竞争项目需取得高显示度成果（飞行演示验证）才能取得竞争优势。为鼓励预研队伍圆满完成飞行演示验证任务，设立了飞行演示验证试验成功奖。针对飞行演示验证项目，根据试验方案分为自主飞行试验、搭载飞行试验、简易投放试验三类设置不同的成功奖权重标准。每个项目成功奖励额度根据项目意义、技术难度及显示度等要素在权重标准的基础上再进行相应微调。同时，按照飞行演示验证试验成功判据，针对试验成功、基本成功、部分成功三种情况按照不同的系数进行兑现。

三、制定基于量化权重系数的预研项目奖励实施兑现流程

在奖励实施兑现阶段，院预研创新主管部门按照“突出人员岗位贡献度权重、统筹精力投入系数、突出项目负责人分配责权”的原则组织项目队伍制定预研项目奖励实施兑现方案并履行报批流程。

1.人员岗位贡献度权重设置

杜绝项目负责人“拍脑袋”确定项目奖励分配的现象，实现科学、精准、量化的奖励兑现，研究院结合预研项目实际，按照任务分类、项目分类两个维度对预研项目人员岗位进行区分，并相应设置贡献度权重区间。通过贡献度权重加重计算确定项目人员奖励兑现额度。例如：

（1）立项奖。根据项目实际，将项目立项论证队伍人员岗位区分为三类。第一类为论证负责人，其贡献度权重区间为3 ～5；第二类为论证主笔人和市场开发核心人员，其贡献度权重区间为2 ～3；第三类为论证参与人和一般管理人员，其贡献度权重为1 ～2。权重最终取值由项目负责人确定，如项目负责人认定论证主笔人和市场开发核心人员在项目实施过程中起到决定性贡献，则可参照论证负责人的贡献度区间，并报院预研创新主管部门进行备案。

（2）攻关节点奖、成功奖。根据项目实际，将项目队伍人员岗位区分为四类。第一类为项目两总，其贡献度权重区间为8 ～10；第二类为副总师或副总指挥，其贡献度权重区间为5 ～7；第三类为正副主任设计师，其贡献度权重区间为2 ～5；第四类为技术、技能、管理一般人员，其贡献度权重区间为1 ～2。权重最终取值由项目两总确定。

2.统筹考虑精力投入系数

由于预研项目具有队伍不齐备、专职度不高、人员的项目属性不强等固有特点，所以在预研项目奖励兑现阶段，引入了精力投入系数的概念，综合考虑贡献度权重和精力投入系数两个加权参数，确定人员的奖励权重。结合项目人员的奖励权重，通过对本项目奖励总额度的归一化计算，确定项目人员的具体奖励额度，确保项目之间分配合理、项目内部专/兼职分配合理。

3.突出项目负责人的责权

项目负责人是听见炮火声的一线指挥员。在奖励分配阶段，由项目负责人而非单位行政领导，提出奖励兑现人员名单及奖励额度建议，有利于鼓励作出突出贡献的核心骨干、专职人员，确保了项目内部的分配合理。同时，项目负责人要统筹考虑总体单位与院内相关参与单位的贡献度匹配分配额度。

四、实施效果

按照分级分类管理原则，研究院围绕立项奖、攻关奖、成功奖三个维度，研究制定了研究院预研项目奖励办法，构建差异化的预研项目考核奖励机制，体现了以价值创造者为本，激发了科技创新骨干人员的创新动力与活力。

研究院通过近两年来的预研项目奖励实施，面向全院相关预研队伍兑现了预研项目奖励，加大了对作出突出贡献科技人员和创新团队的正向激励力度，极大调动了预研创新队伍的创造动力与活力，进一步激发了全院预研队伍的市场开发与技术攻关活动，“十三五”预研立项经费规模实现质的跨越，预研攻关成果纷呈，为确保研究院可持续发展作出了新的贡献。