SL职业院校单位层面内部控制现状及优化研究

周莉娜，牛星星

(商洛职业技术学院，陕西 商洛 726000)

1 SL职业院校单位层面内部控制现状

根据财政部，《行政事业单位内部控制规范(试行)》(〔2012〕21号)、教育部《教育部直属高校经济活动内部控制指南(试行)》(〔2016〕2号)文件要求，SL高职院校开始从单位层面和业务层面来建设内部控制体系，单位层面内控构建主要从组织机构、内控制度、关键岗位设置、风险评估、信息系统建设等五大方面出发，该高职院校虽然初步建立了能发挥一定作用的内部控制体系，但和规范要求还有一定差距。

1.1 学院内控组织机构现状

SL职业院校属于事业型法人单位，以政府为主导，学院为主体，实行的是党委领导下的院长负责制。学院建立了内部控制领导小组，领导小组的组长由学院法人担任，副组长由纪委副书记担任，组员由总务、办公室、财务、审计部门抽调人员，内控领导小组主管学院内部控制建设工作，内控领导小组办公室设于纪委办公室，具体负责内部控制执行监督管理以及评价工作。具体内部控制组织机构如图1所示。

图1 内部控制组织机构

如图1学院成立了内部控制领导小组，并下设纪委办公室负责学院内部控制的监督、管理和评价，纪委办公室是2017年新建立的部门，工作人员共3名，都不懂财经、内部控制专业领域的知识，经济领域的业务审计及内部控制建设大部分都交由财务处自己管理，监督检查更是流于形式。其他部门大都认为内部控制工作是财务处或纪委办公室的事情，或想自己做，可专业知识有限，不知从何入手。

1.2 学院关键岗位设置情况

笔者采用现场访谈的方式针对SL职业院内控体系中关键岗位的工作人员进行调研，了解到在资产管理、财务管理、人事管理等关键岗位，并未建立培训、评价、轮岗制度，甚至在关键岗位由于专业人才缺乏，还存在一人多岗、职责划分不明确等情况，这些情况都给学院的管理带来了极大的风险。笔者以主要进行资产管理、物资采购、工程项目管理的总务处和进行财务管理的财务处为例来进行分析。

对总务处后勤保障科科长张某进行访谈，张某称总务处按照要求应该有后勤保障科、伙食管理科、基建科、资产管理科、医务室5个科室，由于人员紧张，现在采购业务和资产管理业务等原由资产科管理的事务，现在都先由后勤保障科负责，科室共3人，3人分工如下：1人主抓采购事宜；1人专管资产验收、登记；还有1人负责低值易耗品的收支与管理。张科长称3人实际上都不懂资产管理，固定资产登记按照财务处的固定资产明细账登记，虽已使用资产管理系统，但没有实际的管理意义。总务处组织结构图具体情况如图2所示。

图2 总务处组织机构

对财务处某工作人员进行访谈，发现财务处科室设置比较粗放，设置综合科和核算科两个科室，由于财务处业务量大，业务繁琐，现有人员不能满足财务处工作量大的需求，导致一个人占多个岗位，不相容岗位分离制度不能完全落实。具体情况如图3所示。

图3 财务处组织机构

1.3 学院风险评估现状

行政事业单位内部控制规范要求，单位应成立风险评估小组，至少每年开展一次风险评估活动，在调研中发现SL职院尚未成立风险评估工作小组，很多重大决策仍然存在一人说了算的情况。比如学院在职称评定方面，没有明确的刚性指标，教师引进方面缺乏整体规划，导致有些课程专业教师缺乏，有些专业教师过剩；基建项目开展方面随意性比较大，资源浪费严重。

例如在财务整体规划方面，就存在巨大经济风险：SL职院2005年在筹建新校区建设过程中，共计向银行贷款2.2亿元，除定期向银行偿还贷款本金外，该校还需要按期偿还巨额利息。尽管，SL职业学院财务部门，每年都会在年度决算时分析该校的财务状况，计算各项财务指标，力图将各项指标维持在合理范围内，但因为SL职院管理层缺乏基本的风险防范意识，财务部门被定义为学院的服务部门，并不能参与学院发展规划的制定，致使学院很多决策，财务部门都只是最后的执行者，并不能提供有效建议。该校属于事业单位，而事业单位财务管理普遍实行预算管理制度，并未开展成本管理，因而导致该校资源浪费严重。

该校近3年生源明显下降，在校生由8 900多人下降至6 000人，学费收入逐年减少，经费紧张，只够勉强维持日常经费开销，然而SL职院在巨大债务尚未偿还的情况下，仍继续融资建设培训大楼，无疑让学院的财务状况不断恶化。

从SL职院的收入来看，其大部分收入依靠财政拨款，以2019年为例，收入总额11 207.74万元，其中财政补助收入6 826.59万元，占总收入60.91%；学费收入3 754.5万元，占收入总额33.5%;其他收入43.65万元，占总收入0.39%；培训收入583万元，占总收入5.2%。具体如图4所示。

图4 2019年SL职院资金来源情况

如果生源继续下降，财政局每年按照生均1 200元拨款，SL职院的收入将会大幅下降。经过2019年债务审计后要求，SL职院每年偿还贷款利息加本金共1 600万元，若不能对潜在风险和危机的来源、数量、影响等进行识别，采取有效措施控制，SL职院将迎来经营危机。

2 改进SL职业院校内部控制问题的对策

2.1 建立良好的内控环境

①学院高层领导要知内控、懂内控、思内控，认识到内部控制是为了保护财产安全，为了降低领导的决策风险，为了正确反映会计信息。同时认识到内部控制应该是一个全员参与、全程监控，各业务环节相互联系、各经办人员相互牵制，互相协作的过程。②要重视内控的建设。开展内控工作的目的是通过内部控制对学校各项业务进行规范，进一步提升学校业务能力与效率。内部控制牵涉范围广泛，不仅仅是经济领域，可能涉及任何一个角落，要避免为了“完成内部控制而采取内部控制”的思想，应结合本高校的特点进行内部控制建设，建设的过程中抓主要矛盾，由重点到全面，不断完善高校的内部控制。在建设的过程中要清楚，高校的内部控制参与人员可以是任何教职工和学生，只有人人都树立起内部控制的意识，内控建设才能收到成效。

2.2 加快信息化建设进程

在信息化建设的过程中可以在门户网站上建设部门二级网站，各个部门可以把自己部门的部门简介、最新公告、部门成就、荣誉等分类整理上传在二级网站上，以便实现资源共享，消除信息“孤岛”现象[5]。学院采取信息化措施固化制度，对学院各部门二级网站进行监督，即在门户网站上及时公开透明学院信息，动态监控诸如腐败、舞弊等敏感问题与环节，针对敏感话题动态更新操作环节与处理结果，这样不仅能够更好地促进权力在阳光下运行，也激发了全校教职工的民主管理学校的积极性，保证了制度的执行效果。

2.3 建立风险评估机制

学院风险评估工作应由专门人员负责，为此，成立风险评估专项小组，主抓学院的风险评估工作。该领导小组由学院和财务、基建、后勤等各部门骨干力量组成，其中主要领导担任组长，各部门骨干力量担任组员，对学院的经营活动由专项小组定期进行风险评估。风险评估专项小组需要时刻关注学院内外部环境变化，及时做出调整，诸如当国家财政拨款政策、就业市场等发生重大变化时，就需要对学院的经营活动风险，尤其是债务风险方面进行重新评估。同时，专项小组需要将风险评估结果及时整理、归档，以便为后期各项经营活动提供借鉴。