集团公司内控体系建设探讨

刘春荣

摘 要：集团公司的运营中，要建立完善的内控体系，通过优化梳理风险控制体系、治理体系，来合理地分配单位内部的各项资源，保障集团公司的战略顺利推进、落实。内控体系是保障集团公司产业板块稳定运营的基础，因此，公司的高层领导就要提高对内控体系建设的重视，组织人员来优化梳理现有的内控制度，提高集团的整体运作效率。

关键词：集团公司;内部控制体系;现状与措施

一、集团公司内控体系建设的意义研究

集团公司内部的资产规模大、业务规模庞大，这样就给集团公司的整体运营带来较大的困难，集团业务繁杂，而给公司运营带来更多的经营风险。因此，集团公司高层领导就应该意识到单位内部经营中的内控管理问题，通过建立完善的内控体系，为各个业务运营提供保障。此时，集团公司的企业高层人员和中层管理人员要组织内部的职工去优化梳理内控体系建设中的问题，并逐步完善战略管理制度、资产管理制度、资金管理制度、投资管理制度等各项内控制度，确保制度中的各项条款都符合公司经营现状。

二、集团公司内控及建设的现状分析

（一）公司的内控体系与经营发展不同步

国内部分集团公司内部的内控体系建设的步伐与整个公司经营发展不同步，单位内部的内控制度存在较大漏洞，而影响了实际业务的开展。虽然，集团公司在资金规模上相比一些小公司来讲，集团公司的经营实力强，经营管理的制度相对比较规范一些。但是，由于集团公司的产业规模庞大，业务众多，这时，高层人员就没有太多的精力，去顾及各个业务的具体经营环节，就容易产生一些经营风险。在整个集团公司发展期间，外部的政策环境、市场环境等各类因素都会影响到公司内部的内控体系建设。当公司进入一个新的发展阶段时，单位内部的内控制度，就要根据公司的经营现状来调整，然而，公司的内控制度修订不够及时，在业务迅速扩张期间，公司内部的制度比较滞后，内控条款也不能够去约束各人员的行为，不能给业务经营提供适当的指导。在集团公司的下面有大量的分子公司，这些子公司也属于集团的管控范围，然而不同子公司的经营规模、经营业务种类都不尽相同，集团公司很难实现对各子公司的统一规划管理。当集团公司实施改革时，公司内部的部门和子公司等单位改革力度迟缓，这样就无法发挥集团公司内控体系的应用价值。因此，在集团公司推动新内控体系中，要创建一定的内控管理环境，要求全员都具备一定的内控意识。

（二）内控体系不够健全和完整

近年，随着国际国内的经济形势逐步下滑，市场需求呈多样化、多元化的发展态势。未来，大数据、云计算等新技术会给企业带来一定的冲击，因而，集团公司就要加强公司内部的内控建设，以增强公司的运营管控能力。尽管国内大部分的集团公司已经制定了相对比较健全的内控制度，但是内控制度的建设不成体系，以及内控制度内部的各项经营条款管理内容，与公司的实际业务存在一定的冲突。集团公司由于业务庞大、部门较多，单位内部的信息传递效率较慢，容易在数据传递期间，产生一定的数据延迟、数据失真的问题，造成了内控建设进入瓶颈。高效的内控体系是环环相扣、步步推进的管理关系。然而国内的部分集团公司在内部未能够将各内控制度相互衔接，而造成内控体系存在一定的漏洞和缺陷。

（三）内控体系覆盖的范围不多，内控执行效果不理想

集团公司整体的资金实力雄厚、资金交易数额庞大，其下属的各个子公司业务活动也是相互交叉，这样就给公司带来较大的经营风险。部分公司在单位内部，并没有建立完善的内控风险管控体系，对经营风险评估不足，制定的内控管理机制，覆盖范围未能够涉及到所有的经营活动;部分集团公司制定的内控制度，也不能囊括全部的子公司，从而缺乏相应的监管制度。内控体系未能覆盖到公司的发展研究、经营评估、企业整合以及对公司的高层领导人的权利约束制衡等方面，部分公司在这些管理领域都存在一定的内控管理漏洞，导致集团公司内部高层人员滥用权力，单位内部腐败问题层出不穷，造成了内控的实际工作流于形式;部分经营层人员私自挪用公款，为自己谋取私利，而造成公司的整体经营管理混乱，引发了较大的经营风险;在内控的执行期间，内控人员监督力度不足，单位的职工执行的内控制度不到位，而造成内控的效果不理想，达不到相应的目标。

三、集团公司内控体系建设的策略研究

（一）提高对内控的重视

集团公司內部首先要由董事长和总经理牵头来建立内控建设的领导小组，然后组织单位内部各部门的负责人，来建立内控建设的工作小组，制定一个内控建设组织架构。此外，要动员公司内部的基层管理人员、业务骨干人员都参与到内控体系的建设中;在公司内部开展内控体系建设的宣讲会、讲座，开展知识比赛，给员工开展各种类型的内控培训，这样才能够将内控的先进管理理念在单位内部进行宣传渗透，以调动员工参与内控建设的热情和积极性，提高内部职工对于内控建设的重视程度;员工上下一心去梳理优化内部的各类经营管理制度和职能管理制度，让内控体系的建设融入到一线经营活动中。此时，公司应该与外部的咨询公司建立合作关系，来借助外部咨询公司专业经验，去优化设计内控制度;让员工去积极地学习新型的管理理念和方法，进而提高自身的工作效率;同时，集团公司人事部门也应该给单位内部职工开展内控宣讲培训活动，以提高人员的内控执行能力;在单位内部开展大规模的内控学习，组织单位的业务骨干、技术人员和基层职工定期开展单位的内控建设总结工作;让基层人员和骨干人员都参与到内控建设的各阶段工作，以及对内控执行所产生的各类问题进行优化梳理和研究分析，以此来提高单位内部职工对于内控建设的重视度;让单位的职工开展学习的交流活动，对内控建设所形成的新思路、新方法、新措施进行广泛的交流讨论，来制定下一阶段的经营管理计划，以推动内控体系的建设;在公司内部中，去培养员工新型的内控管理理念，以增强员工参与内控执行的主动意识，让内控的思想理念都渗透到各业务线的操作环节中，以及融入到员工的行为中，并贯穿于整个集团公司的经营过程，从而在整个单位内部创建一个良好的内控建设和执行的管理氛围。

（二）优化设计内控体系

集团公司内部的内控体系设计，要将单位的资金资源、实物资源、人力资源、信息资源进行统筹集成，来实现资源的科学分配，提高单位的经济效益，推动公司战略的落地实施。在内控设计中，也要对内部各个经营业务的操作环节、操作流程进行明确，并对单位内部的各工作人员的职责权限进行专业的分析研究。明晰各部门的职责，确保各部门的权责相统一，集团公司上下级各部门之间的权利要相互制衡、相互制约，部门工作职责清晰，不相容职务分离管理。在集团内部可以实现内控管理的程序化，在公司内部建立信息的共享系统，实现单位内部财务数据、物资数据、业务数据、投资数据、融资数据等各项数据的共享，增强部门内部各人员之间的沟通交流，同时在发生问题时，可通过数据链追踪到问题源头，明确责任部门。

（三）完善内控的监督机制

在集团公司经营期间，单位内部的高层领导人员要提高对内部风险管控的重视，建立风险管控部门，来加强对单位内部各类业务风险的梳理分析和防控。此外，在单位内部，也要组建内控的监督部门，来对单位的各项内控制度落实、内控制度实施等情况进行监察，对公司的预算管理、采购、资产管理、合同管理、项目建设等经营工作制定详细的监管机制，开展内部执行的考核，及时地将考核结果反映给相关部门。

四、结束语

在集团公司内部建立完善内控体系，有助于增强公司的业务运作实力，增强公司的管控能力，降低公司经营的风险。因而，公司的全体员工都要参与到内控建设中，为内控的建设提供建议。公司的高层人员要在整个公司内部建立内控建设小组，来推动内控体系的落地实施和内控体系的搭建。由于内控体系的搭建任务工程难度较大，因而，公司就要给内控体系的建设分配必要的资金、政策等资源来支持内控制度的完善和优化。

参考文献：

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