打“怪物项目”秘籍

亨尼·波特曼 玛丽莎·席尔瓦

许多组织都在努力按时、按预算、在范围内完成项目。如果你看看它们的项目组合，首先引起你注意的是庞大的项目数量。记得一个不大的组织有600多个项目，到处都是“救火”的现象：一个项目中的问题通过挪用其他项目的资源得以解决，该问题项目不再处于风险中，而被挪用资源的项目又处于风险之中，这种方法被反复使用。项目组合管理有助于解决这类问题。项目组合管理通过回答以下四个问题来支持管理：我们在做正确的项目吗？我们做项目的方式正确吗？我们的项目完成得好吗？我们获得商业收益了吗？

本文中，我们通过将项目比作具有自身行为特征的不同生物来关注这些问题，并且探讨如何对付这些“项目生物”或将其转化为适合项目组合的项目。

“寵物”项目

“宠物”项目是基于个人喜好而进行的项目，它被普遍认为是不必要的或不重要的。每个组织几乎都有这样的项目：这可能是某高管卸任前的最后一个项目；首席信息官决定是时候进行一场革命了；一个领导梦想着建造以他名字命名的图书馆。这些项目是他们的“婴儿”，他们将不择手段地实施。“宠物”项目是不适合项目组合的典型项目，与项目组合治理第一个问题有关（我们在做正确的项目吗？）

怎么对付“宠物”项目？这些项目都是感性的，并不能实现真正的收益（或者它们的商业论证仅仅是确认偏差的结果），浪费了原本可以更好地用于其他项目的有限资源，但这些项目很难结束掉。因为多数情况下，“宠物”项目是由高层发起的，所以“吹哨人”必须是独立于项目或组织的人，如项目管理办公室（Project Management Office， PMO）或担保、审计部门。但是，因为“宠物”项目不是基于理性的项目，因此，没有必要带着理性的论据或标准去找发起人。我们可以用一种怀疑的态度，提出一些简单的问题：“谁是项目的客户？他们将从这个项目中得到什么？项目成功是什么样的？”与高层对话的时候，我们不仅要从脑出发，还要从心出发。

“西瓜”项目

“西瓜”项目是表面上一直被报告为绿色（或健康）的项目，但当你仔细观察时，会惊讶地发现它们内部是红色的（有问题）。交通灯（Red-AmberGreen，RAG）方法是一种典型的、成熟的报告项目健康状况的方法。虽然这种方法很直观、易理解，但是将项目的多元化现实简化为单一指标，可能会导致我们无法获得可靠的项目真实情况。此外，在“例外管理”原则下，将一个项目列为红色相当于邀请高级管理人员深入了解情况，这会引起不必要的干涉，因此项目经理自然不愿意将项目标记为红色。然而，“西瓜”项目是更大问题的征兆，它表明我们没有以正确的方式完成项目，也没有把项目做好。

怎么对付“西瓜”项目？“西瓜”项目不是偶然出现的，它通常是组织文化的反映，这种文化提倡“责难”（Blamestorming）而非“头脑风暴”（Brainstorming），这种文化将影响项目状态报告和风险管理方式。因此，至关重要的是，组织要从最高管理层向下传达基调，鼓励增加项目状态报告的透明度，并强调“红色项目”不一定表明项目经理表现不佳，而应被理解为“呼救”信号。另一种方法是PMO定期对项目进行健康检查，这将确保项目的持续可见性，并确保有效和及时地发现预警指标。最后，我们还可以考虑使用多个指标进行报告，而不是依赖单一指标。

“蘑菇”项目

“蘑菇”项目是指不知道从什么地方冒出来的项目。没人注意到它们的出现，没人知道它们的起源，有时甚至没人知道谁在管这些项目。“蘑菇”项目引发我们思考：“我们做的项目是正确的吗？”“蘑菇”项目的出现说明组织不仅没有关于如何启动和核准项目的强有力的治理结构，而且还缺乏对本组织项目组合的了解。

怎么对付“蘑菇”项目？如果一个组织的项目组合中包含了很多“蘑菇”项目，以至于它们长成了森林，那么首先要做的就是创建一个项目组合登记簿（PMO的职责活动之一），使这些项目可见。为了防止其他“蘑菇”项目生长，我们必须建立一个治理流程，以规范如何创建、审查和批准项目提案。

“潜水艇”项目

“潜水艇”项目是指那些只有在需要时才被迫偶尔浮出水面的项目，如阶段关口。俗话说： “没有消息就是好消息。”然而，在项目管理领域，不了解项目进展从来都不是理想的，事实上，这往往是一种有麻烦的迹象，即项目被忽视、遗忘或在项目组合中失去了优先权。如果项目不再活跃，但仍在消耗资源，我们应该提出这样的问题：我们是否在做正确的项目？我们能否将项目做好？

怎么对付“潜水艇”项目？“潜水艇”项目是缺乏可见性的一个明显例子，但也可能意味着更大的沟通问题。为了确保“潜水艇”项目在浩瀚的项目海洋中是可追踪的，PMO可以要求项目定期提交状态报告，并与项目委员会和项目经理接洽，以明确项目的进展情况。

“蟑螂”项目

“蟑螂”项目是指那些不管你怎样努力都杀不死的项目。当你认为这种项目最终被取消或者至少被搁置时，它们仍然能设法生存下来。“蟑螂”项目的存在表明组织可能没有以正确的方式做项目，因为杀死“蟑螂”项目的流程不够稳健（Robust）。

怎么对付“蟑螂”项目？起点是由一个保证机构建立一个坚实的阶段关口审查流程，如果项目要进入下一个阶段，就必须满足一定的标准。阶段关口审查不仅应分析项目在目前阶段的执行情况，还应分析项目进入下一阶段的准备情况，以及总体而言，项目是否仍然可行、是否符合战略目标、是否可取。然而，大多数阶段关口审查仍然是一个简单的口头实践，很多时候，“大门”总是敞开的，即使是灾难性的项目也会通过。因此，如果一个组织已经有了阶段关口审查流程，请测试它的稳健性：我们是真的有权停止一个项目，还是假装相信一切项目都会有好的结果？

“幽灵”项目

从某种意义上说，“幽灵”项目类似于“蘑菇”项目，没有人知道项目业主是谁，但项目仍在运行。尽管缺乏所有权，“幽灵”项目仍然会在月末或年终回顾时突然出现来吓唬你，你会突然发现有一个没人负责的项目正在损耗组织的资源。由于所有权和承诺是项目成功的关键，“幽灵”项目使得“我们把项目做好了吗？”这个问题变得难以回答。

怎么对付“幽灵”项目？没有明确所有权的项目是非常危险的，因为这意味着没有人致力于实现它的愿景。因此，作为项目治理流程的一部分，没有明确所有权的项目都不应该被批准启动。如果项目已经在进行中了，PMO应该在一个阶段关口停止该项目，当项目得不到资源时，肯定有人会突然站出来反对这个决定，项目业主由此浮出水面。

“僵尸”项目

“僵尸”项目是指虽然被叫停了，但仍然消耗人力和财力资源的项目。“僵尸”项目通常是由糟糕的终止/关闭流程和相关的移交问题造成的，如内务管理不当和知识转移失败。在这种情况下，项目团队的成员可能仍然会被要求协助解决未解决的问题并填补知识缺口，这样做不仅效率低下而且浪费时间。

怎么对付“僵尸”项目？如果项目已经停止，但仍在消耗组织资源，那么PMO所能做的最好的事情就是，明确说明继续喂养这个“僵尸”项目的影响，包括财务和其他方面。可以以数据的形式吸引高管的注意，让他们意识到“僵尸”项目的实际影响。另外，预防“僵尸”项目的产生也很重要，终止/结束清单有助于确保我们采取所有必要步骤，并确保与项目有关的未解决问题拥有明确的负责人和解决日期。

“海啸”项目

“海啸”项目是一种破坏性的项目，它们像海啸一样“所到之处，一片狼藉”。它们通常带有“战略”前缀，并被给予最高优先级。“海啸”项目往往是保密的，只有少数人知道，因为它们可能涉及组织的重组或重新设计。由于这类项目没有考虑到组织中正在进行的其他项目，这暴露了组织优先级划分流程中的弱点。

怎么对付“海啸”项目？我们要像应对海啸一样，为“海啸”项目做相同的准备工作：一旦“海啸”项目发生，警报首先要到位，同时应制订明确的行动计划。管理人员应该与项目组合经理和/或PMO讨论项目的依赖性、影响、优先级和资源重新分配等问题。此外，“海啸”项目要有站得住脚的商业论证，要明确、有效沟通项目的愿景，这样，“海啸”项目才会被视为引领变革的项目而不是祸害。

“河豚鱼”项目

“河豚鱼”项目是非常常见的，这些项目看起来很小，但是当你离得足够近的时候，它们的规模成倍扩大。由于范围界定和规划工作比较仓促，这类项目缺乏一个明确的范围结构，使得工作人员不能进行更准确的估计。它可能是一个乐观主义偏见的迹象，也可能是有人为了让项目在第一时间获得批准而进行的战略性失实陈述。

怎么对付“河豚鱼”项目？项目经理可以使用分解技术将项目的范围分解为更小的元素，从而产生明确的所有权并进行更准确的估计。我们还可以使用参数模型、咨询主题专家和查阅历史数据库来进行参考预测。如果你的组织对项目的持续时间和范围有过于乐观估计的倾向性，那么PMO在对项目进行保证时可以提出质疑。

“孔雀”项目

“孔雀”项目是虚荣心的典范，它往往有吸引人的噱头，遵循最新的管理潮流。启动的时候有很多吹牛和夸张的营销，但最终却变成了无用、愚蠢或平淡的世俗项目，并未给组织带来真正的改变。“孔雀”项目是建立在膨胀的期望之上的，一旦组织意识到它在实践中所需要的东西，它很快就会幻灭。

怎么对付“孔雀”项目？最好的方法是通过商业论证确保它拥有明确的、可衡量的收益。重要的是，PMO或是任何保证项目的人都能理解它的商业案例及它将带来的变化。我们应在每个阶段关口持续检验继续进行项目的理由（可行的商业案例）。同样重要的是，对项目的期望要现实，这可以通过增强透明度和有效沟通来实现。

“白象”项目

“白象”项目是世界上最古老的项目之一，如奥运会。“白象”项目是指极为昂贵（通常是基础设施）的项目，几乎没有产出和成果，这种项目完成后对可交付成果的使用情况也欠佳。这类项目涉及两个问题：我们做的项目是否正确？我们是否获得了商业收益？

怎么对付“白象”项目？为了避免项目变成“白象”项目，我们需要进行可靠的可行性研究，在项目构思阶段就明确为什么项目是必要的，以及收益是否超过成本。我们不仅要考虑项目实施费用，还应考虑执行后的持续费用。项目一开始我们就要铭记最终目标，定义什么是项目的遗产，以及如何计划和管理项目的遗产。此类活动是有效变更管理的核心，项目管理团队应尽早起草变更管理计划，并在决定继续实施项目时考虑变更管理计划。

“普兰巴南”（Prambanan）项目

尽管这个名字你可能不熟悉，但你一定遇到过这样的项目。“普兰巴南”项目非常紧迫，它甚至要求必须在一个晚上完成，这种随机的截止日期通常来自更高管理层的要求。

怎么对付“普蘭巴南”项目？如果这类项目带有一种虚假的紧迫感，那么它们不应该与其他项目区别对待。首先，我们应该了解产生这种紧迫感的原因——这真的是一个紧急的项目，还是仅仅是一个可以在其他时间完成的重要项目？此外，项目组合经理或PMO应该分析在项目中引入这种紧迫性的影响：如果资源有限，对其他正在进行的项目会产生什么影响？我们能否承受把所有的精力都放在“普兰巴南”项目上还是需要使用更多的资源？我们应该进行一次成年人的谈话，讨论此类项目的影响，进而讨论哪些项目需要停止。如果讨论结果是该项目不值得，那么该项目就该被搁置。

“土拨鼠”项目

如果你看过电影《土拨鼠之日》（Groundhog Day），那么你就知道这类项目是关于什么的。“土拨鼠”项目是那种你认为以前看到过的项目，它是“组织健忘症”的结果，通常与组织中的知识管理不善有关。组织可能过去执行过类似的项目，这将有利于当前的项目，但是组织对当时的经验教训和风险并没有记录在案，或者只是记录在案，并没有真正习得。

怎么对付“土拨鼠”项目？最好的方式是有效的知识转移。这意味着不仅要在整个项目中记录经验教训，而且还要利用这些经验教训。项目启动时，PMO应向项目经理强调先前类似项目的相关经验，从而为项目创建坚实的基础。需要强调的是，知识管理不仅仅是记录经验教训，还包括有效的知识转移，如实践社区、案例研究、午餐与学习会议，甚至是教训墙。

“假鼻子”项目

“假鼻子”项目指的是被重新命名的项目。重命名是为了让人们无法分辨这是去年未能交付的苦苦挣扎的项目。“假鼻子”项目又名“变色龙”项目，它通过改变外观保护自己免受威胁。这种做法很常见，因为没有项目经理或发起人愿意承认失败，项目中没有完成的部分由此变成了“第二阶段项目”。

怎么对付“假鼻子”项目？就像“西瓜”项目一样，“假鼻子”项目的出现源于这样一种组织文化：不承认失败或者认为失败是一种灾难，而不是学习和成长的机会。因此，预防“假鼻子”项目发生的最有效方法是建立一种不怕失败的项目团队文化。此外，因为人们不是傻瓜，在获得项目支持方面，改变项目名称或重新包装项目的做法弊大于利，不利于组织可持续转型。我们应该进行一次坦诚的对话，向人们展示从最初的项目中学到了什么，以及这次你将采取哪些不同的方式来促使项目成功。

“章鱼”项目

“章鱼”项目指的是一种处在“深海”里的项目，它拥有几个互不知情的指导委员会。“章鱼”项目往往存在于具有多个层次和治理机构的组织中，存在于性质和规模高度复杂的项目中，或者存在于项目集子项目中。这类项目可能缺乏整合，也可能拥有角色不清、责任冗余的治理结构。

怎么对付“章鱼”项目？有效的治理结构对于应对“章鱼”项目至关重要。在确定哪些治理委员会更适合“章鱼”项目方面，PMO可以发挥重要作用。例如，项目是否真的需要每两周与设计局董事会召开一次会议，或者只是派个代表参加项目委员会就够了？许多项目在过度治理中被扼杀，因此，在最小化可行官僚制（Minimum Viable Bureaucracy，MVB）原则下，PMO应该与发起人和项目经理讨论项目所需的最低治理水平。此外，项目的治理应记录在案，并使所有项目参与者都能看到，以确保每个人都知晓他们的角色、支持项目的机构及它们与项目全局的关系。

“独角兽”项目

“独角兽”项目迷人、美丽、神奇，但是遥不可及。它们通常诞生于某个高层领导周末出游时的异想天开。

怎么对付“独角兽”项目？“独角兽”项目通常缺乏一个明确的目标和/或一个可靠的实施计划。“让我们更加敏捷，但是怎么做呢？我们可以进行数字转型，但是为什么呢？” 我们要像这样客观、理性地对这类项目进行可行性分析，在执行项目前充分理解、测试项目的“为什么”和“怎么做”。

结语

作为项目组合经理或PMO工作人员，如果你的项目组合变成了一个充斥着以上这些“项目生物”的荒地，你要设法对付这些“项目生物”，从而创建一个干净的项目组合。一个干净的项目组合是包括较少项目的精益项目组合，这里没有重复，没有必要“灭火”，也没有超载的资源，交付项目組合的组织能量和成功交付项目组合的概率将随之增加。

注：本文摘译自《项目管理世界期刊》（PM World Journal）2019年度获奖论文“Creatures that Slow down Portfolio Delivery and How to Kill Them”。

亨尼·波特曼（Henny Portman），HWP咨询公司合伙人，国际著名演讲家、作者，拥有40余年的项目管理经验。玛丽莎·席尔瓦（Marisa Silva），英国项目管理协会 PMO特定兴趣小组的委员会成员，in2PMO咨询公司的创始人和常务董事，著有《项目经理枕边书》（Bedtime Stories for Project Managers and Others with Trouble Sleeping）。