餐饮供应链的互联网转型之路

谢灵施 中国人民大学 汉青经济与金融高级研究院

一、餐饮行业近年发展及现状

民以食为天，“吃”作为老百姓的基本需求，使得餐饮行业成为发展最快的服务业之一。随着人民生活水平的提高，餐饮业近10 年来产值增长了近3 万亿。2019年全国餐饮收入4.7 万亿元，2020 年虽受新冠疫情冲击，行业收入下滑严重，但随着疫情逐渐得到控制，餐饮行业也开始逐步恢复正常。根据国家统计局2021 年3 月15 日发布的统计数据，2021 年1 至2 月，社会消费品零售总额69,737 亿元，同比增长33.8%，其中餐饮收入7085 亿元，同比增长68.9%，恢复远高于同类型下的其他社会零售品。

近年来随着中国人口结构发生变化，人口城镇化率不断攀高，90 后逐渐成为社会主要消费及投资群体，这类人群成长于充满变化、信息丰富的年代，思维方式较80 后，70 后有着很大不同，更愿意接受新鲜事物，也更愿意彰显个性，追求自我价值的实现。而餐饮行业在这类拥有新思想的主力人群的加入后，且同时踩在了第四次工业革命的时代浪花上，带来了需求侧与供给侧的同时变化。消费者的个性化需求，从满足于传统的好吃，渐渐向需要差异化服务，以及更好的消费体验上转变。这一系列消费者需求的转变，也使得餐厅的成本呈多元延展，提高利润压缩成本，构建供应链能力成为许多餐厅，尤其是连锁餐饮企业的基本诉求及未来发展趋势。

二、餐饮供应链行业目前特点及各环节主要表现

餐饮供应链是从食材生产到消费者最终食用的整条产业链，围绕产业链上的所有相关企业，通过对信息流，物流，资金流的流转完成。包含采购，品控，仓储，生鲜加工，配送等主要环节。国内的上下游餐饮供应链有着市场规模大、上下游较分散、标准化程度低、冷链技术弱、流通环节长等主要特点。

（一）市场规模大

餐饮行业中，食材成本大概占比35%，以上述2019 年的4.7 万亿餐饮行业收入进行计算，餐饮供应链的市场规模在1.6 万亿左右，行业潜在机会大。

（二）上下游分散

上游农产品产地较分散，肉类养殖及屠宰环节也相对分散。下游连锁化的餐厅较少，远低于商超的连锁化率，带来直接的影响就是对上下游的议价能力弱，难以规模化。也使得目前餐饮供应链多以线下当地食配商的形式服务于区域化的下游餐厅。

（三）标准化程度低

对于中餐来说，餐厅对食材的要求并不一样，不同的餐厅对农产品规格及品质的要求不一。比如有的高档正餐的餐厅对食材要求较高，这个较高并不仅仅体现在品质，还体现在规格与大小，对不同的客户极容易出现“一客一品”的情况，餐厅其实寻找的是最合适其门店定位及满足其菜品要求的产品。但由于农产品相比可工业化生产的东西不一样，在前期无法要求一棵白菜长成客户所需要的样子，因为在分拣、品控、匹配客户需求环节存在极大的困难。

（四）冷链技术弱

相比较美国，我国的生鲜冷链技术尚在早期阶段，生鲜运输环节的损耗，仓储环节的质量管理问题带来了成本叠加，也使得餐饮供应链难以在没有较完善的物流体系的前提下，在较大的区域内形成规模化。

（五）流通环节长

生鲜的流转，如下图所示，经历了从生产者，农村合作社，产地批发市场，销地批发市场，餐厅的多个参与者。而若谈到肉类，还涉及屠宰环节，产业链条长，利益相关者多。流通环节长带来的直接结果就是层层加价，以及高损耗。

餐饮供应链一般遵循以下几个主要流通环节，有时在产地批发市场及销地批发市场还存在着当地市场不同程度的“中间商”，如一批商，二批商等，提供一定的物流服务，以赚取差价及服务费，而采购的餐厅会按照自己的需求选择与哪个环节的参与者进行合作（见图1）。

图1

餐饮供应链的以上几个特点，使得中国的餐饮供应链行业目前还处于一个极为分散、玩家众多、产业生命周期处在早期的情况，玩家多以线下区域性食材配送商的形式存在，中国目前大概有100 万家线下食配商。全国性的玩家屈指可数，主要以本地生活服务类互联网平台如美菜，美团快驴等，以及为建立自我供应链能力为出发点的同时赋能行业里其他餐饮企业的玩家，如海底捞的蜀海，永辉超市的彩食鲜等。

三、餐饮供应链目前主要互联网玩家模式研究

随着互联网从上半场的消费互联网步入下半场的产业互联网，数字化赋能传统行业是工业4.0 的趋势。越来越多的传统行业借助互联网平台、数字化工具进行着产业升级及转型。餐饮供应链作为一个目前处于生命周期早期且市场规模大的行业，也吸引着互联网平台参与其中。这里以美菜及海底捞下的蜀海为例简单介绍不同类型下的餐饮供应链平台的发展历史及商业模式。

刘润在《新零售》中提到，商业模式是指所有利益相关者的交易结构。对于餐饮供应链来讲，B2B 是其作为餐饮新零售的主要模式。上述提到的产业链上的所有参与者都是其利益相关者，而交易结构包括交易诉求及交易方式。

（一）蜀海

蜀海成立于2011 年，最开始是海底捞下的物流采购部，为集团门店提供食材采购，加工，配送等主要职能，后来单独脱离出来成为海底捞的全资子公司，并经历了以下几个大致阶段（见图2）：

蜀海以自营供应链为主，我们这里按供应链的链条顺序对蜀海业务模式进行简单描述：

从采购侧，蜀海的供应商准入由供应商管理部门及总部品控部门一起进行管理，主要考查供应商规模、食品安全、生产工艺及流程，同时审核供应商合作时的付款条件（如先款后货或者预付款）。而在后期的合作中，会以订单达成率、发票及时率、对账及时率、物流部门投诉等几个维度进行供应商管理及监督。对供应商的强管理保证了食材的质量。

从仓储配送环节来看，蜀海全国有7个物流中心，日吞吐量在900 万吨（2017年）。同时，仓库内有专门区域做中央厨房，对食材进行库内加工，为下游餐厅做一些定制化的菜品研发。同时与第三方物流合作进行物流外包，外包司机对客户购买商品进行装车及卸货，无其他跟车人员，提供城市有效范围内门店定时配送服务。

客户侧管理，对客户供应的主要品类有两类：加工品（如半成品，菜，肉，水产等非标准品）及贸易品（调料，油米等标品）。客户以3 家门店以上的社会餐饮为主，为客户提供全托管，代仓，代采，配送服务。同时为客户提供相应的信息赋能及金融赋能，如商户下单ERP 系统与蜀海供应链系统对接下单，并为商户提供代采融资，保理融资等，为客户优化资金流提供帮助。

蜀海定位餐饮客户中对于食材标准化，净菜的需求大的连锁餐厅企业，提供定制化研发服务，以此增加客户黏性，这是他们在一个传统难以实现标准化的行业里寻求可标准化操作的业务模式，识别客户群，多样化与标准化既是矛盾点，也是蜀海正在寻求的市场平衡点。

图2

（二）美菜

2014 年，前窝窝团创始人刘传军创立美菜，聚焦餐饮供应链服务，希望“用先进的科技改变落后的农业市场”[2]。6 年过去了，美菜成为中国市场上为数不多的全国性互联网餐饮供应链平台。目前业务主要依托自营及平台两种模式进行运转，并逐渐建立起“两端一链一平台”的模式。

从采购侧，自营模式下美菜走的是产地直采的道路，并在前期对食材进行预冷，这个做法使后期蔬菜进冷库保存时可以延长保质期。目前美菜的采购大概有70%生鲜，以及30%的贸易品占比。而平台模式下，美菜的供应商准入，由供应商自行在平台上发起店铺申请并上传相关商品信息，后台负责人会对供应商资质信息进行审核及确认，对供应商的付款有一定账期。

仓储配送环节，美菜目前在全国200 多个城市里，建立了150 个仓储中心，仓储面积高达570 万平米，具备日包裹处理量约250 万的集约供应链能力[3]。大部分传统餐饮企业由于不具备海底捞的规模，在建立供应链能力时需投入较高的成本，也不具备全城配送的能力。这为美菜这类的互联网平台提供了机会。美菜为客户提供代仓，代配服务，并逐步切入到客户的采销环节，通过了解客户的商品品类及用量需求，可以针对“爆品”定向攻坚，进一步优化成本结构，实现正向循环。

客户侧管理方面，美菜聚焦中小型餐饮商户，为全国近百万家餐厅提供一站式采购及配送服务。并在公司内部推行“阿米巴模式”，责任细化到每一位员工，这对于客户的管理起到了强抓手的作用。针对不同类型的客户实行不同的管理方式，但在客户的订单管理系统对接上，做的并没有蜀海好，也没有提供相应的培训与咨询。在客户分层上，对于大型的连锁餐饮归入KA 客户，美菜集团下有一家金融保理公司，同时为KA 客户提供金融服务，支持客户账期支付需求。

四、餐饮供应链的数字化未来

供应链能力的强弱决定了餐饮企业可以走多久，走多好。但是对于较重的供应链能力建设投入，并不是普通餐饮企业可以负担的。那么借助互联网平台，信息技术的赋能进行转型是未来趋势。在美国有市值超过411 亿美元的Sysco，在中国，现在有蜀海，美菜这些将Sysco 作为对标对象正在努力的新型平台。但相比美国，我国的餐饮供应链行业还处在产业早期往成长期前进的阶段。2020 年新冠疫情使得生鲜采购的重要性更加突显，我国无序又繁荣的生鲜市场将催生一批以整合上下游供应链能力，建设商品能力，提高物流及仓配效率，并提供一系列配套服务如餐饮咨询，信息系统赋能，金融资金支持的互联网生鲜平台。

这可能带来一场混战，也将会使我们步入实现餐饮供应链产业结构变革的新时代。