商业银行中的全面成本管理探索

摘  要：在市场化运营模式下，商业银行只有实行全面成本管理，才能实现资源最优化配置并具备足够竞争力。基于对全面成本管理理念及其实践意义的阐释，分析了商业银行成本管理现状，探索通过构建全面成本管理体系，改进成本核算方法不科学、成本分析和控制机制不完善、绩效考评不规范等问题，在实施全面预算管理的基础上，对所有业务流程和各类产品的成本进行全面核算、科学分析和全程控制。

关键词：全面成本管理;问题分析;优化策略;商业银行

引言：

相比于传统的成本管理理念，全面成本管理要求企业所有部门和员工参与到成本控制过程中，依托科学的成本预算、核算方法和信息技术应用，动态预测、分析、核算各运营环节的成本，将直接、间接和中间环节成本合理分配到特定产品或作业流程中，从不同角度分析价值链各环节的投入产出，实现资源利用效率和企业价值的最大化。鉴于商业银行金融产品多样化、服务内容复杂化的趋势，有必要引入全面成本管理理念，以实现对资源耗费、产出过程的动态监控，不断优化业务结构、提升竞争力。

一、商业银行实行全面成本管理的意义

近年来，商业银行之间的竞争日趋激烈，衡量竞争结果的重要指标之一便是利润，而节约成本就是增加利润的体现。因此，重视成本管理，优化资源配置，实施科学、合理的全面成本管理对商业银行的竞争起到至关重要的作用，是增加经营绩效和提升管理水平的重要举措。全面成本管理要求商业银行所有业务部门和员工参与其中，动态收集、汇总各业务流程中产生的数据和信息，为成本核算和分析提供具有時效性的基础数据，并且根据分析结果优化成本控制措施。因此，实行全面成本管理可以动态监控商业银行的价值创造过程，对资源的投入产出进行实时分析，对照预算管理目标和发展规划，对已有运营策略和产品结构进行优化，有助于进一步提升竞争力[1]。此外，基于全面成本管理，可以将商业银行运营产生的成本费用精确计算、合理分配至特定产品、服务或业务流程中，客观评估业务结构和资源配置的合理性，便于找到降低成本的切入点，提高成本管理的有效性。

二、商业银行成本管理现状

（一）管理理念落后，成本控制手段单一

在商业银行的现行成本管理模式下，大部分员工对成本管理的认知停留在根据经验和往期财务数据估算产品成本、核算已发生的成本费用、减少各环节费用支出层面，缺乏价值链分析和全过程成本控制意识。首先，由于受到传统成本管理理念的影响，商业银行各业务部门普遍认为成本管理属于财务部门职能范畴，在产品研发和提供金融服务的过程中，欠缺成本管理意识。在落实成本控制目标的过程中，也无法形成部门间的协同;其次，商业银行在寻求降低成本时，往往只着眼于费用支出控制，针对特定产品或服务的成本核算、分析没有细化到所有环节，无法找到降低成本的最有效途径。

（二）成本核算方法不科学

精确核算各类产品和所有业务流程的成本，是优化成本控制策略的前提。但目前商业银行所采用的成本核算方法大多不够科学，虽然大部分商业银行都已经应用管理会计相关措施对成本进行分摊核算，但因其方法和技术仍不成熟，尤其是间接成本和各种中间业务流程成本的计算和分摊，缺乏科学、合理的分配依据，无法对所有成本费用进行规范化的计算和分摊，导致其结果应用程度不高，不能满足全面成本管理的需要。

（三）缺乏动态成本分析控制机制

商业银行运营成本的发生是一个动态的过程，要想实现既定管理目标，必须掌握各部门、岗位以及具体产品的成本变化情况，才能及时发现实际成本偏离控制目标的情况，采取合理的措施加以纠正。但由于成本管理理念、核算方法相对落后，部分商业银行没有构建起动态的成本分析和控制机制，未能实时掌握各项业务和产品的实际成本，无法保证成本控制措施的有效性。此外，由于成本管理制度存在一定缺陷，使得财务和各业务部门的成本管理职权不明，无法为实施成本核算提供可靠的基础信息，成本分析结果也难以及时反馈和有效利用。

（四）成本管理不全面

商业银行在日常成本管理中，偏重于对运营成本的管理，而对其他成本，如资金成本、风险成本、资本成本重视不足。首先，随着市场利率化改革的深入，对商业银行的定价能力提出了新挑战，如何提高定价能力降低自身资金成本，如何通过对利率变化趋势的预测调整自身产品结构，做好利率市场化下的成本管理，是商业银行将面临的新问题;其次，商业银行面临日趋严格的监管，资本管理、中间业务收费等都有严格的政策监管，在严格的监管下商业银行需更深入的挖掘各项成本空间，才能利用已有的资源创造更高的价值;最后，商业银行作为经营货币的特殊企业，流动性管理能力，资产、负债规模管理能力也是成本管理的一部分。大多数商业银行仍存在被征收流动性风险成本，以及资金短缺时不得不向市场拆借高成本资金作为补充的情况。

（五）成本管理绩效考评不规范

规范的绩效考核评价能够客观反映各成本管理主体的履职状况，有助于保障商业银行成本管理计划的落实。但在实践中，由于全面预算管理和内部控制机制不够完善，导致商业银行的现行绩效考核指标设置、评价标准、奖罚措施不够合理，无法反映各部门及岗位的资源投入产出率，不利于激励相关主体强化成本控制意识。体现为针对各业务部门的成本绩效考核指标具有局限性，仅能控制一般性的费用支出，没有针对特定产品和服务设定成本核算和控制指标。此外，在奖罚标准和具体措施方面，侧重于对业务指标的考核评价，不利于激励员工主动参与成本管理[2]。

三、落实全面成本管理的有效策略

（一）提升全员成本管理意识

针对商业银行员工欠缺成本控制意识、成本管理理念落后的问题，应通过强化培训加以改善。首先，结合当前商业银行运营环境特点，对各业务部门管理岗位人员进行必要培训，强化其成本控制意识的同时，宣传价值链分析、全面成本管理等理念;其次，针对落实全面成本管理的要求，在完善相关制度、明确所有员工成本控制职责的基础上，对全员进行成本管理知识和技能培训。促使商业银行不同业务部门间形成协作关系，配合完成作业成本核算的数据采集、指标构建，实现对所有业务流程中价值转化过程的有效控制，准确识别低效和无效投入，不断提高资源投入产出比。

（二）优化成本核算方法和指标体系

为了准确计算产品成本、客观评估已有业务结构的合理性，商业银行应优化成本核算方法，围绕作业成本核算构建和完善相关指标体系。首先，针对银行自身业务结构特点，分别以各种金融产品、不同类型客户或部门、岗位为核算对象，构建相应的成本计算、分析指标体系。运用作业成本法计算各业务流程中的资源耗费、价值转化数据，全面核算相应的成本指标，作为制定预算计划、动态分析运营成本、考核各部门及岗位绩效的依据;其次，鉴于商业银行金融产品和服务类型的多样化，应结合业务结构和市场环境变化，对已有的成本核算指标进行优化，以满足动态调整成本管理策略的需要;最后，应加快科技信息投入，完善管理会计系统建设，提高其成本分摊的科学性、合理性，提高其结果的应用程度。建立适合商业银行自身的全面管理会计系统，包含运营成本、资金成本、风险成本、资本成本在内的全面成本管理系统。

（三）完善成本管理制度，落实全面预算管理

为了确保全面成本管理理念的落实，有必要完善商业银行现行管理制度。首先，以实现业财融合、把成本控制融入所有业务流程为目标，整合现有的财务、业务管理制度，明确各部门及岗位的成本核算、分析、控制职能，促使相关人员主动参与基础数据采集、落实成本控制措施;其次，为了实现全过程成本管理，应落实全面预算管理[3]。把成本控制指标合理分配到商业银行各部门及岗位，为动态分析成本、调整管理策略、执行绩效考核评价制度创造条件。

（四）关注各方面成本管理，建立全面性成本管理理念

商业银行的全面成本管理，不仅是传统意义上的运营费用管理，还需重视其他成本管理，如资金成本、风险成本、资本成本的管理。首先，适应利率市场化下定价管理、流动性风险管理，培养专业化人才提高利率预测能力，提升指标计算的准确率和频率，从而提高定价、流动性风险管理水平。其次，注意操作风险、信用风险等风险管理，满足监管各方要求，实现流动性、安全性、效益性均衡。最后，重视资本结构，优化资本结构。负债端需减少高成本负债，资产端需关注不同行业风险、授信客户资质，提高资本成本精细化管理能力。

（五）优化成本管理绩效考评机制

在优化成本核算方法、完善全面成本管理制度的基础上，必须对商业银行成本管理绩效考评机制进行相应的优化，使之能够客观反映各主体的工作绩效，也为改进成本控制措施提供依据。一方面，结合新的成本预算、核算指标体系，完善成本管理绩效考核标准，为落实成本分析、评价制度打下基础。另一方面，建立相应的奖罚机制，对于在创新成本控制方法、落实成本管理目标过程中表现良好的部门及个人，应给予必要奖励，达到激励全员参与成本管控、落实全面成本管理理念的目的。

四、结束语

在商业银行外部运营环境不断变化、同业竞争渐趋激烈的背景下，唯有实行全面成本管理，才能基于科学的成本核算和价值链分析，准确识别业务活动中的低效和无效环节，找到降低各项成本的有效途径，实现资源投入产出率最大化的同时，不断优化产品结构、提升金融服务品质。

参考文献：

[1]胡敏姿.探究商业银行的全面成本管理[J].当代会计，2019（10X）：42-43.

[2]霍媛.我国商业银行成本管理存在的问题及对策研究[J].现代商业，2019（18）：95-96.

[3] 方小钦. 基于全面预算管理的商业银行成本管理优化策略探讨[J]. 企业改革与管理， 2020（19）：2.

作者简介： 段晓莉（出生年1987-），性別女，民族汉，籍贯：云南，职称：中级会计师，学位/学历：本科 /学士。