基于平衡计分卡理念重构国有企业绩效考核体系

孙昊明

摘 要：绩效考核是企业战略管理的重要实现途径，是企业激励机制的有机组成部分，是企业文化理念的有效传播载体。当前国有企业绩效考核不同程度地存在着引领作用不强、过程流于形式、沟通和执行欠缺、结果运用不当等共性问题。平衡计分卡以企业战略实现为目标，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面出发，系统考虑企业业绩驱动因素，实现对绩效的多维度评价。将平衡计分卡引入国有企业绩效考核，是解决上述问题的有效举措。文章着力于运用平衡计分卡理念，将新发展理念和要求落实到国有企业绩效考核评价中，通过重构绩效考核体系，更加精准体现和发挥绩效考核的目标导向和激励作用，促进企业各部门和广大员工紧盯目标、履职尽责，推动企业治理不断向好，助力企业高质量发展。

关键词：绩效考核 平衡计分卡 国有企业 战略目标 高质量发展

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）10-082-02

一、前言

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对组织过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对组织将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法[1]。它是反映组织关键业绩的指标与依据，是衡量工作绩效的量化评价方式。

建立健全绩效考核体系，可以使组织最大程度地发挥职能、提升效率，促进管理水平和服务水平的提高。近年来，作为国民经济的中坚力量，国有企业聚焦提升核心竞争力，大力推动技术进步和管理创新，提质增效降本节费，重视投入产出效率，发展质量和效益显著提升。完善绩效考核体系，并结合实际情况有效实施，有利于国有企业立足新发展阶段，全面贯彻新发展理念，更好融入新发展格局，加快实现高质量发展。

二、国有企业绩效考核现状

相比较而言，当前国外企业绩效管理更为成熟和完善，国内企业尤其是国有企业的绩效管理实施并不尽如人意。这与国有企业特有的文化氛围、管理模式、人员结构等实际情况存在着一定的关系，多方面因素造成国有企业绩效考核无法充分发挥其应有的激励和导向作用。

本文利用调查问卷、文献查询、专家咨询等方式，对目前国有企业绩效考核的现状进行分析，对存在的问题进行了归纳[2～4]：

（一）无法跟企业的战略目标较好地契合，引领作用不强

现代绩效管理思想起源于西方，国内企业（尤其是国有企业）在引进吸收转化使用过程中未能充分结合企业实际，进行有效的创新融合，普遍问题就是偏重对人的评价，而缺乏对事的考量，导致企业的战略目标与绩效考核脱钩。而绩效考核的设计和开发，应该是管理者站在企业自身发展的角度统筹进行的。绩效考核指标的设定，要充分考虑企业整体的宏观目标（包括长期、短期目标），从企业角度进行关联。以战略目标指导绩效考核体系建设，以绩效考核的实施促进战略目标的完成，这才是绩效考核存在的真实意义。

（二）考核过程流于形式，沟通机制和执行力度欠缺

即便企业已经制定了相对详细的绩效考核体系，但在实际执行过程中也会出现考核过程流于形式，执行力度不够的情况。主要因为：一是考核指标的制定缺乏有效的沟通，考核对象对指标的认识不到位，甚至不认同。二是传统国企“吃大锅饭”的意识还普遍存在，加之考核过程不够公开透明，考核对象并不关注考核结果。三是考核的关注点大多放在结果上，忽略绩效考核对企业经营过程的关注和影响。

（三）考核结果应用不当，反馈不及时并缺乏合理的绩效改进

绩效考核最根本的目的是为了改善员工、部门和企业的绩效，最终实现企业的战略目标和愿景。故绩效反馈和绩效改进是绩效考核非常重要的环节，它能帮助国有企业快速发现薄弱点，强弱项、找差距、补短板。但在实际中，很多企业还存在不反馈或者一年一反馈的情况，有些大型国企因绩效考核比较复杂，评价反馈程序和时间冗长。最终导致绩效考核形同虚设，企业既不能从考核中及时发现问题，也无法采取有效的纠正措施。

之所以会存在上述问题，究其原因还是因为目前国有企业未能建立起符合企业实际、体现企业战略导向的绩效考核体系。国有企业的绩效考核体系应从目标性、系统性、针对性和服务性方面予以提高。

三、平衡计分卡的原理及内容

平衡计分卡是由美国的罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·洛顿研究了传统绩效测评方面处于领先地位的12家企业以后所提出的，是现代企业的绩效考核采用比较多的一种方法[5]。它以企业战略为基础，分别从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面出发，系统考虑企业業绩驱动因素，实现对绩效的多维度评价。

平衡计分卡的目标和指标并不是把财务和非财务的指标进行特定的组合，它们应该是在企业使命和战略的驱动下，通过一个自上而下的流程发展而来的。它平衡了顾客的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习和成长的内部指标，平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标，平衡了客观的、易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标[6～8]。

当然，平衡计分卡也存在一定的缺点[9-10]：实施难度较大：它要求企业有明确的组织战略、企业高层具备分解和沟通战略的能力和意愿、企业中层具有指标创新的能力和意愿等;实施工作较大，要在深入理解企业战略的基础上，再将其分解到各个部门，制定合理的指标。

国有企业在国民经济中扮演重要角色，战略目标清晰，平衡计分卡存在的固有缺点可以得到解决，为平衡计分卡的应用奠定了基础。同时它主张的“平衡”理念，可以使绩效评估更加全局化、立体化、长期化、群众化、及时化和动态化，有助于解决现在国有企业绩效考核存在的客观问题，最终实现企业战略的落地。

四、重构绩效考核体系的主要做法

（一）明确体系框架

平衡计分卡是一个全面的框架，它能帮助管理层把企业的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标，对具有战略目标引领的国有企业十分实用。平衡计分卡的四个维度可以实现财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、结果性指标与动因性指标、企业内部与外部、领先指标与落后指标等多个方面的平衡。因此，根据国有企业绩效考核指标体系的因果关系，将整个考核指标体系划分为三大主模块、五个子模块。

整体绩效考核体系根据国有企业特点，各个层级关系清晰、链接紧密、重点突出：坚持党建引领，关注组织效益，把控运行状态，夯实基础管理，推动差异化改善。这种系统融合的绩效考核体系，我们将其称为“1+3+X”绩效考核体系。

其中党建引领模块，包含党的建设、全面从严治党等方面内容和指标，凸显坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是国有企业的独特优势;组织绩效模块包含承接企业发展战略方向和重点工作目标任务要求，以及体现各部门职能所对应的核心指标;运行状态模块，包含反映各部门充分发挥职能，支撑企业年度经营主要目标的分解指标;基础管理模块，包含内管规范、安全保障、风险控制、体系运行等方面管理要求所对应的指标;差异化模块，包含部门需要花大力气推进，解决或提升重点难点工作，以及人员能力素质提升所对应的指标。框架设计思路体现了考核体系的目标性、系统性和差异性。

（二）细化指标设置

根据“1+3+X”绩效考核体系的整体框架，在综合考虑和参照国家政策和企业发展战略、行业先进标杆、历史目标、指标趋势、指标完成情况以及阶段性重点工作的基础上，通过信息收集、各部门沟通、反馈上级领导、各部门再沟通、建立绩效指标的数据库等几个步骤确定具体指标和指标的目标值。其中，在建立绩效指标的数据库时，每一项指标应包含所属模块、指标名称、指标编号、指标层级、指标描述、统计口径、单位、极性、考核频率、确保目标、力争目标、数据来源、目标值确立的合理解释、行动方案等内容。

通过建立绩效指标数据库，可实现对指标的全面梳理和存档。在实际指标确定过程中，借助指标库，运用SMART原则，即指标要具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关联（Relevant）和有时限（Time-bound），根据发展需要和关注重点，增加新指标，删除不适用指标，合并关联指标，拆分细化特定指标，做到指标数量精简有效，兼顾定性定量，保证了考核目标的科学性、适宜性和有效性。

（三）实施考核监督

为保证基于平衡计分卡理念的绩效考核体系在企业内能够得到有效的实施运用，必须确定领导团队、执行部门、工作机制以及考核细则，以此为基础予以具体实施。工作机制应包含沟通机制、学习机制、反馈评价机制等;考核细则应包含考核对象、考核目标设立的原则和步骤、考核程序、考核评定以及结果应用等。

实施过程中，绩效管理部门需要定期组织集中会议、反复与业务部门沟通，注重结果跟踪和过程调整，通过收集分析考核数据，重点关注未完成目标和产生波动的指标，定期对指标进行评估，明确继续执行、适时调整等评估意见。

（四）加大结果运用

能否合理有效使用绩效考核结果是提高绩效考核效果的重要条件。绩效考核结果的应用一方面是通过及时的归纳总结，用于不断完善绩效体系建设，实现良性循环，促进螺旋上升;另一方面要与部门月度绩效奖金、部门负责人考核、部门年终嘉奖等相关联，充分发挥绩效考核结果的正向激励作用，调动部门和员工的积极性。

主要做法是：一是实现数据共享，通过整合数据来源，打好共享基础;二是形成常态沟通，以月度、季度、年度为时间节点，及时传递考核结果;三是加大结果互用，建议部门绩效考核结果按照不低于50%权重计入部门负责人工作绩效考核分，党建工作考核结果分别按照同等权重、不低于20%权重计入部门绩效考核分、部门负责人工作绩效考核分。

五、总结

平衡计分卡作为绩效考核的重要工具，具有与企业战略紧密关联、指标系统全面、层层分解便于落实等特点，可在国有企业中普遍使用。运用平衡计分卡建立的适用于国有企业的“1+3+X”考核体系，综合考虑长期发展需求，突出高质量发展战略任务，明确体现差异化和强化补短板的导向，整体展现出以党建和新发展理念为引领，推动企业高质量发展规划落地实施，强调抓重点、补短板、强弱项的新时代内涵。

参考文献：

[1] 魏晓.BSC视角下国有企业绩效考核的实效性研究——以P公司为例[D].汕头：汕头大学，2015：5-10.

[2] 丁璐.国企绩效考核的现状与应对策略分析[J].新商务周刊，2017（13）：203-205.

[3] 陳姝，李恩志.国企绩效考核的问题和对策[J].人力资源，2021（4）：112-113

[4] 华西艳.国企实施员工绩效考核存在的问题与解决对策[J].企业改革与管理，2017（10）：101

[5] 罗伯特·卡普兰.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004：7-37.

[6] 秦建.基于平衡计分卡的JHZY集团绩效考核方案设计研究[D].南京：南京航空航天大学，2017：9-12.

[7] Niven P. Balanced Scorecard： The era of strategic business management system[J]. International Journal of Operations &Production Management， 2003（6）：77-79.

[8] 张磊.平衡计分卡在虚拟企业绩效评价中的应用问题探讨[D].南昌：江西财经大学，2008：24-27.

[9] 汤瑞.绩效考核体系研究[D].银川：宁夏大学，2011：12-13

[10] 靖潇.平衡计分卡理论发展与研究综述[J].中国市场，2020（1）：138-139.

（作者单位：浙江中烟工业有限责任公司 浙江杭州 310000）

（责编：贾伟）