基于“一动力三循环”的“5G”医院后勤质量管理模式探析与实践

朱志洪，林建华（通信作者）

1 福建省妇幼保健院 （福建福州 350001）；2 福建省儿童医院 （福建福州 350001）

医院后勤管理工作是新时代医院管理的重要环节，是维持医院正常运营和医院建设不可或缺的重要部分。医院后勤管理工作主要分为财经管理与总务管理两个部分，财经管理工作包括经济管理与财务管理[1]；总务管理工作包括物资管理、基建房产管理、设备管理和生活服务管理等。医院后勤部涉及医院的衣、食、住、行、水、电、煤、气、冷、热等诸多方面，是为医院各职能部门正常运转提供物质服务和支持保障的部门。随着我国卫生与健康事业改革发展的不断深入，卫生与健康领域亟待加快转变发展方式，创新服务模式与管理方式，现代医院也迫切需要大力提升管理质量和效率，而后勤部门标准化、精细化、智慧化水平的提高将是医院管理质量改进的关键途径。高质量的医院后勤管理工作不仅能够推动医院各项工作流程的规范运行，还能够有效提高医院的核心竞争力，促进医院健康发展，满足人民群众的健康需求[2]。

1 “一动力三循环”的“5G”医院后勤质量管理模式

1.1 管理模式的提出

医院的后勤管理是一项较为复杂的系统综合工程，涉及的业务领域门类全、专业性强。但由于我国对医疗卫生体制的改革起步较晚，医院后勤部门在管理过程中不受重视，使得我国医院后勤部门普遍存在人员结构老化、文化学历偏低、发展目标不明确和监管机制欠完善等问题，严重制约医院后勤管理水平的提高，因此，运用科学的管理模式解决后勤质量管理的问题显得尤为重要[3]。黄发云等[4]提出的“一动力三循环”医疗质量管理模式是依据人体血液循环理论，以具备“团结-协作-奉献”精神的“医疗团队”为动力源，“管理-技术- 规范”为创新环，“政策-人文-制度”为决策环，患者“安全- 便捷-舒适”为目标环的技术路线，全面运用于医院医疗质量管理，取得了明显成效。我们在“一动力三循环”医疗质量管理模式的基础上结合后勤部门的特点，衍生提出“5G”后勤质量管理模式，对医院后勤质量管理工作进行创新改革，推行目标管理工作法，从而提高医院的管理效能。

1.2 基本概念

“一动力三循环”医疗质量管理模式可以剖析为5个步骤。第一步，从“医疗团队”的核心动力源出发，要明确管理队伍的组成（Group），并发挥动力源的作用；第二步，确定清晰的工作目标（Goal），指出团队共同努力的方向；第三步，对标项目管理的政策规范和行业标准（Guide），形成工作指南；第四步，创建新的流程图和时间管理表（Graph），运用清单式管理进行评价和考核；第五步，在实施管理的过程中及时反馈总结归纳（Generalize），再通过动力源进行推广应用到其他项目管理上，形成一个可循环、可操作、可借鉴的“5G”管理模式。见图1。

图1 “一动力三循环”的“5G”医院后勤质量管理模式

1.3 主要做法

1.3.1 组建管理队伍（Group）

后勤管理队伍的组建在医院发展战略实施中的地位和作用重大，其执行力的影响因素包括人员素质、组织结构、选拔任用[5]。按照精细化管理的原则，构建分管副院长-后勤部门负责人-后勤管理人员-技术操作人员的4级团队，通过完善的制度明确职责和分工，开展人员分层分类的动态管理，制定人才培养和激励方案，进行科学有效的职业规划管理，并与医院文化建设紧密结合，不断完善人才管理体系[6]，充分发挥团队动力源的作用，打造具有“沟通、分工、合作、共同进步”特点的后勤管理团队[7]。

1.3.2 确定共同目标（Goal）

目标管理概念是由美国著名管理专家德鲁克在1954 年最早提出，被公认为是适合我国国情的、有效的现代管理方法之一[8]。在团队管理过程中，目标一致非常重要，只有后勤部门的每个成员都将部门的共同目标作为自己发展的目标，才能够促进后勤部门长期稳定高效的发展[9]。（1）明确医院后勤部门“安全、专业、高效”的总体目标；（2）通过自上而下层层分解的方法，将总体目标转化为各服务项目的分目标，确定动力源中各管理层级乃至每个操作人员的职责，并将分目标的完成情况作为考核、评价和奖励的依据[10]，使个人的努力目标与部门整体目标保持一致。在强化目标管理的同时，还要与其他现代管理手段结合，逐步完善和健全医院后勤部门管理体系，推动管理水平不断提高，以确保医院整体目标顺利实现[11]。

1.3.3 统一工作标准（Guide）

后勤保障可靠性要求高、专业性强、覆盖面广，要充分发挥后勤服务与保障工作的职能，就必须加强后勤各项工作的标准化管理。标准化管理是医院后勤管理的基础，是实施科学、合理、有效管理的重要手段，对医院长远发展和建设起到至关重要的作用[12]。后勤部门结合医院自身实际与特点，制订符合医院后勤发展、需求的规章以及统一、规范的后勤服务管理标准，定时对各类实施项目的国家标准、行业标准和地方标准进行梳理和更新，严格按照最新规定指导操作，并将目前后勤部门所实行的管理方法、制 度、流程等进行完善、整合、统一，形成适合医院实际的标准化后勤管理体系，达到设备设施规格化、后勤工作制度化、技术操作规范化、日常业务程序化的目标，从而实现全程、全面的标准化管理。

1.3.4 推行清单管理（Graph）

随着我国医疗制度的不断完善和医疗水平的日益提升，在医院后勤管理中实施精细化管理是时代发展的必然趋势[13]。推行“清单式”管理模式是精细化管理的有效途径。这一管理主要分为台账式管理、流程式管理、矩阵式管理等，通过分析后勤职能或实施项目的流程，建立管理台账，并对流程内容进行细化、量化，形成清单，列出清晰明确的管理内容或控制要点，检查考核内容并按照清单去执行。通过清单式管理，方便快捷地反映动态化的痕迹，追溯整个管理过程，构建“机制规范、精细管理、创新服务”的精细化后勤管理格局[14]。

1.3.5 执行反馈总结（Generalize）

在决策环标准化管理和创新环精细化管理的过程中，定期召开质量分析总结例会，对后勤服务中存在的质量问题进行分析，制定可执行、有效的措施标准，对需要继续完善的工作及时反馈到后勤管理团队进行总结分析，广泛收集科室、患者及家属对工作的意见和建议，制订整改措施，从而实现双向互动的闭合回路，逐步实现后勤部门的质控管理。

2 “一动力三循环”的“5G”医院后勤质量管理模式的应用

2.1 “5G”医院后勤质量管理模式在净化空调系统管理中的应用

2.1.1 净化空调系统的基本情况

为更好地满足人们医疗需求，规避手术感染的风险，现代医院均采用先进的净化空调系统[15]。该系统主要由冷热源系统和净化空气机组组成，通过向室内不断输送一定量经过处理的空气，以消除洁净室内外各种热湿干扰及尘埃污染，从而使洁净室内保持所需要的温度、湿度、风速、压力和洁净度等参数。净化空调系统的管理是后勤设备运维管理中的重要项目，不仅涉及设备运行的正常和安全，且影响室内空气状态、空气洁净度，与患者手术及康复感染率有直接关系。医院净化空调系统涉及机组64台，其中中央空调机组3台、水系统1套和净化机组60台（新风机组20台，空气处理机组35台，排风机5台），净化维护区域总面积约为11 330 ㎡（含设备机房1 700 ㎡），涉及科室14个，手术室39间。

2.1.2 “5G”管理措施

第一个G（Group）：结合医院后勤管理部门特点和人才类别，组建“分管副院长- 总务部门负责人-总务部门管理人员-系统维保技术人员”4级总务管理团队为动力源，建立净化空调系统设备运维管理体系，加强净化空调控制系统、操作等方面的技术培训、规范巡查及定期检测，打造一支“责任、协作、专业”的总务管理团队，全方位、全过程对净化空调系统的运行情况进行监控和管理，确保系统正常运行。

第二个G（Goal）：净化空调系统的管理是复杂的系统工程，需要多部门的相互配合，包括洁净室管理、人员管理、净化设备及器材管理以及洁净室内空气状态监测等方面。所有管理措施围绕一个目标，即使洁净室及净化空调系统处于正常的运行状态，以控制室内的产尘、产菌，并有效除尘、除菌，使室内空气参数能够满足医疗的需求，从而达到“洁净、安全、健康”的最终目标。

第三个G（Guide）：由总务部门管理人员将国家制定的医院净化空调系统相关法律法规、管理规范、国家标准和行业标准等整理成汇编，并制定医院净化空调系统管理制度，确保医院净化空调系统的管理过程和7大洁净指标（温度、湿度、风速、噪声、压差、照度和尘埃粒子），符合《医院洁净手术部建筑技术规范》GB50333-2002标准、《医院空气净化管理规范》WS/T368-2012及《医院洁净室及相关受控环境应用规范》GB/T33556-2017等标准。

第四个G（Graph）：结合医院实际，针对净化空调系统管理的全过程不断开展技术和管理创新，依照精细化管理要求，制定和完善净化空调系统管理清单和图表：净化空调系统维护手册、净化空调系统管理和技术人员培训计划表、净化空调系统管理工作流程图、洁净室空气质量监测表、运行维保督查记录表等，并按照清单实行设备管理和空气质量评估，同时纳入团队绩效考评体系。

第五个G（Generalize）：在净化空调系统管理团队的标准化操作、持续性创新、高效率执行中，依据洁净指标的达标率、设备耗材的更换率、临床使用的满意度等指 标，每个月定期召开净化空调系统管理质控会，总结归纳存在的问题，并提出整改措施和时限，从而实现净化空调系统的高质量、高标准管理。

2.2 成效

2019年以来，医院总务部门运用“一动力三循环”的“5G”医院后勤质量管理模式，对净化空调系统运行和维护的全过程进行管理，使净化空调系统设备性能提升， 洁净室空气指标符合规范，临床科室使用满意度持续提高，患者医疗安全得到保障，后勤管理质量明显提升，基本实现净化空调系统“洁净、安全、健康”的管理目标，见表1。

表1 2019年第一、三、四季度净化空调系统运行情况比较

3 小结

现代医院后勤管理强调危机管理与风险管理，对服务的质量和效率、后勤管理的方法提出新的要求[16]。我们基于“一动力三循环”的管理技术路线，创新提出“5G”后勤质量管理模式，即以4级后勤管理团队为动力源，确定统一的管理目标，遵循和制定规范标准，实行清单式精细化管理，并在运行过程中及时反馈总结归纳，从而实现后勤部门高质量管理。运用科学的管理模式和创新的管理理念，对原有的已经不再适应医院发展的后勤管理制度进行变革和建设，能够有效提高医院整体的工作效率，提高临床科室和患者的满意度，也能够通过反馈总结机制，使医院后勤部门在不断的自我反思中努力解决主客观问题，促进新信息技术系统和科学管理理念在后勤工作中的建立。医院自导入“5G”后勤质量管理新模式以后，通过目标管理在医院的尝试，利用“一动力三循环”的技术路线构建医院后勤部门质量管理体系，强化医院后勤由被动服务变主动服务的理念，为医院后勤安全管理提供良好的平台，具有一定的借鉴和推广意义。因此，从医院管理者的角度而言，不能固守一个理念和一个技术，需要与时俱进，使医院能够与社会的前端科技和理念保持同步发展的速度，以保障医院可持续发展[17]。