基于高质量发展的A勘察设计企业组织结构设计与优化研究

王 智

（中铁第五勘察设计院集团有限公司 北京 102600）

1 引言

近年来，随着我国经济的快速发展，全国勘察设计行业发展也进入了新时代。面对即将到来的“十四五”，整个经济社会发展全面进入高质量发展新阶段，而不同的企业所呈现出的运行形态各不相同。企业的组织结构就是自身运行形态内在设计的体现。作为勘察设计企业，更加需要健全有效的组织结构设计为企业高质量发展助力。本文笔者将结合在企业管理、规划设计及组织结构优化设计等方面的工作经历，系统梳理目前各领域、各行业企业的组织结构形式，结合A勘察设计企业的特征提出组织结构优化设计策略，为其发展提供思路。

2 常见组织结构类型及比较

2.1 直线式结构

直线型组织结构（linear structure）是社会发展早期存在的一种简单直接的组织结构形式，主要适用于规模较小的公司或者直线型管理单位。主要特点：公司中的管理工作均由领导者直接进行管理，不再另外设立职能机构［1］。

2.2 职能制结构

职能型组织结构，又被成为“法约尔模型”或“U型组织”。主要根据职能进行部门分工，简单说就是企业内部高层到基层，把承担相同职能的业务部门及人员进行组合，进而设置对应的部门，明确相应职责［2］。

2.3 事业部制结构

事业部制是现在被经常使用的一种组织结构形式，为适应逐渐扩大的企业规模和多样化经营需求，事业部制结构应运而生。主要的组织结构模式为：在企业总部领导下分设多个事业部，事业部作为独立的个体，拥有各自的业务、产品和特定的市场，独立完成某项业务从设计、生产到销售的全部流程。事业部虽然不是独立法人，但由于企业总部的授权放权而拥有较大的经营权限，作为利润中心进行独立核算，同时自负盈亏。从经营工作来看，事业部与一般的公司没有太大的不同［3］。

2.4 矩阵型结构

矩阵型结构是指在传统纵向职能部门系统基础上结合横向产品部门系统形成的组合结构。矩阵型结构整合了职能式结构和分布式结构优点，兼顾市场需求与资源优化配置的双重要求。矩阵型结构建立了垂直的职能指挥链条，企业中各个层级对上直接负责的同时，各层级内部各职能单元同时接受纵向领导［4］。

上述四类组织结构分别适用不同性质和经营规模的企业，主要特征及其优点、缺点如表1所示。

表1 常见组织结构形式的特征及优缺点

3 高质量发展对企业组织结构设计的影响

3.1 高质量发展

高质量发展是2017年第十九次全国代表大会提出的新表述，充分表明我国经济由单纯追求发展速度向同时追求发展质量转变。在保持我国经济健康发展的同时，适应社会主要矛盾的变化和全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的需求，遵循经济规律发展［5］。

3.2 高质量发展战略

在国家推进经济高质量发展的新时代背景下，勘察设计企业也应该思考自我的高质量发展之路。勘察设计企业的高质量发展是指企业在社会高速发展中积淀和培育，为社会提供更丰富、更高品质的价值，这种能力是不能被其他企业代替的，它的最大价值是支持企业长期保持竞争优势，促进企业长期较好地发展。笔者认为，勘察设计企业的高质量发展应该从抓市场、防风险、引人才、提技术几个方面着手进行，构成要素包括企业文化、企业创新能力、企业经营能力、企业员工素质、企业市场布局和企业组织结构等。

其中，企业文化是企业高质量发展的动力，企业创新能力是企业高质量发展的源泉，企业员工是企业高质量发展的形成者，企业经营能力和市场布局为企业高质量发展提供保障，企业组织结构是企业高质量发展的基础环境要素，为企业高质量发展提供机制保障。

4 高质量发展视角的组织结构优化策略

2020年初爆发的疫情把“新基建”推上了高速发展的轨道，我国开始了新一轮的基础设置和产业结构的优化升级。“新基建”坚持“科技赋能、有效协同、强化运营”的导向，不仅对勘察设计企业提出了新的服务要求，同时也改变了基础设施建设投资力度。未来在“新基建”背景下发展的勘察设计行业也提出了“更高、更强、更广、更深”的服务要求。为了适应高质量发展的需求，勘察设计企业的组织结构应该适时进行调整［6－8］。

4.1 高质量发展导向组织机构优化的主要原则

没有任何一种组织结构形式可以完全适应某一个企业的经营管理，随着企业性质和规模的不断变化，企业的组织结构也要不断优化调整。结合A公司目前发展现状，在组织结构优化的过程中，需要遵循以下原则：

（1）符合战略定位原则

在对企业组织架构设计时，要考虑企业制定的发展战略，尤其是在“十四五”规划编制年这个特殊时间节点，一定要根据企业发展战略来优化组织架构，与之相匹配。

（2）兼顾控制与效率原则

在组织结构设计时，要做到集权和分权有效统一。如放权过少，会使企业管理者被琐事缠身，同时损害下级工作积极性；如放权过多，又可能会出现管理失控，滥用职权状况。在优化组织结构时，要适度授权放权，厘清权责界面，兼顾控制和效率，促进企业健康发展。

（3）多元化原则

随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保证和提高组织的效率，企业所采取的组织结构形式必然趋于复杂。不同的业务部门和单位根据其职责和是否盈利情况，采取不同的组织结构形式。

（4）动态调整原则

根据企业的发展战略不断优化企业的组织结构，首先要服务于企业经营目标，同时随着外部及自身发展情况改进和调整，切实运用在企业的运行中，并通过不断实践总结促进其不断优化。

4.2 组织结构优化设计关键影响因素

组织结构的科学适应性影响着企业的运作发展，科学的组织架构设计要能够与内外部环境吻合，根据企业的情况变化不断更新和调节，以适应企业的不断变化发展。优化设计企业组织结构关键影响因素主要包括以下几个方面：

（1）战略

根据企业的中长期发展战略和五年发展战略，建立相匹配的组织架构。例如企业如果实施创新战略，就需要设计具有灵活性或活力的组织架构；如果企业实施低成本发展战略，就需要设计适度降低复杂程度以节约管理成本的组织结构。

（2）技术

技术在企业竞争力中占据重要地位，对于勘察设计企业来说主要是创新能力、数字化能力、员工技术能力等。科学合理的组织结构能在提升企业专业技术水平与能力的同时，培育出一只具有独创技术的人才梯队。

（3）组织规模

随着组织规模的扩大，使得企业不得不采取更加规范化、分权化、复杂化的组织结构形式［9－10］。

4.3 A公司分模块组织结构优化设计

基于高质量发展目标，本文认为，A公司的组织结构变革，必须与整个勘察设计行业发展“数字化”和“基建投资新格局”的两大趋势和A公司“十四五”期间业务日趋多元化的战略目标相适应，更好地应对来自产业链拓展的压力、业务发展顶端的压力和行业内部业务挤压替代的压力。在对A公司现行组织结构调研和评价的基础上，本文对A公司组织结构进行优化分析，针对不同业务类型和运行模式，设计出组织结构优化的细化方案。

（1）职能部门扁平化模式

“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。它较好解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

A公司作为国企，要想高效、快速、灵敏地贴近市场，最主要的就是要统筹搭建战略管控型组织结构，按照“最强躯体”定位，围绕“战略执行中心、市场开发中心、利润创造中心、生产组织监控中心、科技创新中心、资源组织中心”等功能，突出战略执行、生产经营、利润创造、风险管控、安全质量和品牌建设等主要职能，优化总部机构和岗位设置方案，探索推行“扁平化”、“大部门制”、“项目制”管理，优化部门内部人员设置，打破障碍，使内部信息流动更顺畅、合作更紧密。

（2）创效型部门事业部模式

为激发A公司内部活力，探索建立科学高效的差异化管控模式，包容性更强、体制更加灵活、能够驱动多业务同步发展的事业部架构体制是应对规模快速扩张、直面复杂发展形势的重要选择。

针对总承包、海外和资本业务等业务，明确其利润中心定位，充分发挥其创效作用。按照事业部模式定位，在总部战略思想的指导与管控下，目标明确且系统化地开展事业部的具体工作。组织模式为“总部＋自主经营体”模式，本质即自主经营体，A公司对其事业部进行差异化授权，各事业部在授权范围内自主经营，并通过模拟公司化运作获取利润，充分释放经营活力。A公司总部主要针对事业部的发展战略、经营计划和预算目标实施管控，目标和计划是总部管控的关键依据。探索创效型部门的事业部制管控模式，实行提高业务职能协调效率，追求利润最大化的同时对公司整体资源进行整合、调用。

（3）服务型部门直属中心模式

针对主要职能为对内服务的部门，如后勤、食堂等部门，探索实行直属中心模式，根据其承担的主要职能，明确相应的总部部门作为主责部门，对其业务开展进行监督与指导。

直属中心可分为职能管理类、专业技术类进行分类管理，财务管理方面遵循“统筹兼顾、合理安排”原则，实行分级管理，单位负责人是财务管理第一责任人，同时受公司财务部统一领导、统筹监督、集中管理，充分发挥管理在经济管理中的预测、计划、控制、监督、核算、考核等职能。

5 组织结构设计优化保障措施

组织结构的每一项优化都可能导致组织现有的关系、制度、行为、规范等发生改变，从而影响到各方面的利益，有可能会引起部分员工的行为抵制和心理变化，对新组织结构的顺利实施形成障碍。因此，新的组织结构要想取得预期的效果，不但需要合理的布局、精细的管理，还需要企业员工的共同参与、对改革的正确认识、共同一致的愿景、最高决策者的支持等。

结合A公司的实际情况，需要从以下几个方面入手：

（1）梳理优化经营体系

结合A公司的实际，重新梳理优化经营体系，为组织结构的优化提供体系保障。由集团总部统筹管理区域指挥部与各经营主体，经营计划部门是A公司所有经营工作的归口管理部门。各经营主体主要指的是A公司的生产单位、子公司和驻外经营机构等担负经营职能的部门和单位。各经营主体坚持统一对外、统一指挥、统一协调，从集团公司全局利益出发，互相配合、统筹协调、通力合作，明确谁统筹管理、谁牵头、谁配合、谁提供技术支持等一系列问题。

（2）绩效考核方式的调整

A公司针对不同单位（部门）制定差异化的绩效考核模式。首先，A公司总部各部门参与研究制定相关绩效考核方式，从各部门业务实际出发制定切合实际的考核方式；其次，充分调研，根据不同部门的业务和经营实际情况设置考核指标。例如，针对以利润为中心的事业部，以年度承揽合同额和收款完成情况作为基本考核指标，同时加入利润、现金净流量等考核指标；针对以服务职能为主的直属中心，更多地以其服务水平和成本控制作为考核基准；针对以开拓当地市场为主要目标的合资公司，需要充分考虑市场开拓情况和承揽业务情况进行考核。将A公司整体的发展和业绩与员工的个人贡献、与员工的绩效奖金紧密挂钩，将公司整体利益与员工的个人利益相挂钩，最大程度激发员工积极性。

（3）加强品牌建设

A公司在勘察设计领域经营多年，要通过制定品牌建设规划、丰富品牌传播渠道，扩大A公司的影响力和美誉度，为企业的生产经营提供有效助力。制定品牌建设规划，评估当前品牌价值和影响力现状，明确品牌建设管理责任，总结提炼品牌理念，建立品牌建设规划，设定品牌建设目标，整理品牌宣传材料，建设品牌资料库。丰富品牌传播渠道，创新品牌传播的方式和方法，建立及时稳定的品牌传播渠道，综合通过媒体宣传、网站展示、成果申报、奖项评选、运营新媒体等多个渠道广泛宣传集团品牌，扩大美誉度和影响力［11－12］。

6 结束语

企业的组织机构是企业发展的保障，组织结构的优化可以促进企业的可持续发展，促进治理结构的持续完善、管理效率的持续提高，增强开拓市场和科技研发的能力，促进公司的持续长远发展。尤其是面对即将到来的“十四五”这个行业动态调整的重要“时间窗口”，企业必须进一步优化组织结构。本文提出A公司组织结构的优化设计策略，目的在于推动A企业提高自身的一体化、集成化、综合化能力，培育属于自己的精专特色化和独到运作理念模式。以“赢在未来”的思维革新战略理念，从“规模导向的增长思维”转向“可持续导向的生长思维”，构建“生长型战略”，以更开放的心态、更强的适应性和自衍生性去面对市场的更加不确定和各种挑战。