新时期中国企业人力资源开发：挑战、角色与价值

王明姬

经历了席卷全球的新冠肺炎疫情考验，拥有巨大市场潜力且经济社会稳定发展的中国，不但成为全球唯一实现经济正增长的主要经济体，并且持续成为全球卓越企业竞相投资的重点。据中国英国商会2020年12月8日发布的《英国企业在中国：情绪调查2020—2021》显示，44%的在华英国企业仍然把中国视为首要海外市场。另有调查显示，超过八成的受访美国企业将会继续把生产环节放在中国。2020年前三季度，一批全球知名企業如西门子、埃克森美孚、戴姆勒、丰田、LG等纷纷在华增资扩产，近七成的日本企业依然对中国旺盛的市场需求抱有高度期待。这对于中国的本土企业来说，既是鼓舞，亦是鞭策。

“十四五”期间，在数字经济、产业互联网及高质量发展观的引领及带动下，可以预见中国企业势必迎来一波新的发展高潮。对于中国企业来讲，综合国力整体持续向好发展，一方面会带动企业发展顺势而上，另一方面也对企业内部的人力资源管理与开发提出新标准新需求。企业高层决策者必须深刻认识人力资源导向时代到来的必然性、紧迫性，必须深刻思考新时期企业人力资源管理与开发的新职能、新定位，结合自身的特点对管理共性问题和个性问题进行再思考、再设计，方能立于不败之地。

一、中国企业面临六大挑战

疫情后，国内经济的复苏大致分为三个阶段，第一阶段是以制造业生产、投资、出口为主要经济复苏力量;第二阶段是以服务业、消费为主要复苏力量，发挥国内市场规模优势和需求潜力，即国内大循环集中发力期;第三阶段是以提升创新能力、推动更高水平对外开放、经济高质量增长为主要目标，打造国内国际双循环的新经济发展格局。目前，我们正在经历从第二个阶段向第三个阶段的转变时期，也是中国企业从“蓄力期”转向“发力期”的关键时期。如何在2021年发挥中国企业的产能供给优势、进一步扩大对外投资建设力度？中国企业家必须应对好以下六大挑战。

（一）走好全球思维与立足本地的“平衡木”

随着全球市场快速兴起和物流网络跨越式发展，中国企业需要在立足本地市场的基础上，建立全球化的战略思维视野。换言之，企业在制定业务发展战略时，一方面要考虑到潜藏的国际经贸摩擦隐患和起伏不定的汇率对未来业务的影响，另一方面也要评估当地的政治社会环境、文化差异对管理实践的影响以及新冠肺炎疫情的长尾效应，然后在全球范围内获取信息、评估方案、调动资本、配置人才，以推动企业在某一地区的市场拓展。只有走好全球思维与本地行动的“平衡木”，企业在战略布局上才能立于不败之地。

（二）启动真实增长的“发动机”

2020年，得益于国内对新冠肺炎疫情防控的有效管控，很多企业在抗击疫情同时，完成了人员重组、业务流程优化、组织结构扁平化和矩阵式发展的转型，化危机为转机，在降低人力成本、提高工作绩效、改善业务模式方面取得了意料之外的进展。进入2021年，轻装上阵的中国企业需要进入真实增长阶段。企业要想一键启动真实营收增长的“发动机”，就必须不断增强学习能力，更加贴近市场需求，关注客户多变想法，特别是那些拒绝自己产品和服务的客户想法，鼓励员工贡献与产品创新和服务创新有关的想法，并在公司内部分享交流获得新客户的经验，才能不断提升自身产品附加值、改进服务方式、提高管理效能，在扩大客户源的同时实现真正的营收增加。

（三）把握科技创新的“双刃剑”

科技创新是实现经济高质量发展的核心驱动力，既包括知识创新和技术创新，也包括管理创新。当前，“两超多强”的全球创新版图正在形成，国家创新竞争态势日趋激烈，互联网的高度发达及其连通性虽然创造了一个全球化的工作环境，但也对企业的管理方式产生巨大冲击，如疫情后飞速发展起来的网络会议公司和线上培训机构，已成为投资者的关注热点;另一方面，远程办公、虚拟团队等由技术创新所带来的工作方式创新，正在重新定义工作时间和管理视野，也为管理者实施过程监督提出巨大挑战。

（四）发挥人力资本的“竞争力”

在知识经济时代，企业竞争方式已经发生了根本性变革。对于高度依赖创意来获利的行业而言，如广告创意、网络服务、软件研发等，知识就是最直接的竞争优势;而对于其他行业来说，知识也已经成为了一种间接竞争优势。当企业员工的内隐知识显性化时，就有可能转化为具有行业垄断性、独占性的技术优势，从而助力企业蓬勃发展。

（五）注入持续变革的“强心剂”

企业变革的动力源泉主要包括三个方面，一是外部环境的变化，如生产技术的发展、信息技术的进步、顾客需求的变化、价值创造的新趋势等;二是内部环境的变化，如实行技术改造、人员素质提高、新媒体辅助管理等;三是企业本身成长的要求。为了更积极地应对变革，企业需要主动把危机意识和变革紧迫感传递给每个员工，需要主动快速、持之以恒地学习新知识，以及时应对市场新趋势并做出正确决策，需要更高质量地执行新战略、开拓新模式，才能跟上时代变化。

（六）挥动奖励失败的“指挥棒”

胜固欣然，败亦可喜。市场开拓中的失败，或许对企业更有价值。因为对失败的肯定，不是对失败结果的认同，而是对员工反思失败因素、勇于自我挑战、探索成果路径的奖励。奖励创新失败，必须建立在“分类处置失败”的基础上——面对结构化任务和常规性流程，员工因能力不足或态度不端而导致的失败，不仅要惩罚，而且要发挥社会学习作用，让全体员工汲取教训;而对于那些面对非结构化任务和探索性项目的员工来说，积极创新业务思路、开创性解决问题的做法，不论结果成败，都值得高度肯定。

二、深刻认识人力资源导向时代的重大意义

在不久的将来，我们将全面进入人力资源导向时代，作为“品质与质量”的贡献者、达成者、实现者，人的作用和功能被放在史无前例的高度上。

（一）人力资源导向改变组织价值评估标准

知识已成为重要的生产要素，且知识服务所创造的价值在整个经济的比重越来越大，员工才是提高企业核心竞争力的重要推动力。只有不断督促企业整体人力资源的知识与技能水平提升，通过定期补充新知识（培训开发等）、及时学习新技术（技术革新等）、打造团队合作新形式（如实施合伙人制等）、推动组织再造（如无边界组织）等多种形式，才能保证企业具备卓越的组织能力、独有的文化优势、先进的组织结构、忠诚的人才队伍，才能拥有在高科技时代的竞争力。

（二）人力資源导向推动两种职能整合

人力资源的管理部门通常应承担行政和战略两种职能，然而，绝大多数公司的人力资源管理部门只关注行政职能，如组织招聘选拔、保管人事档案、执行绩效考核和薪资决策、管理发放福利项目、应对劳动争议仲裁等，人力资源部对公司的业绩贡献遭受普遍质疑，而人力资源从业者被简单等同于行政后勤人员。事实上，进入人力资源导向时代后，人力资源部门的价值应体现在人力资源的深度开发、核心竞争力的塑造、以及商务价值的提升等方面，这需要人力资源从业者认真挖掘自身工作中所蕴藏着的高业务增值潜力的部分，整合行政管理职能和组织战略合作伙伴两种不同职能，集中力量补足业务人员个人绩效的能力短板，提升业务团队之间的合作效能，不断优化组织业务流程设计，结合业务战略制定并执行人力资源规划，设计有吸引力的薪酬福利体系保留优质人才，从而不断提高企业的整体产出效果。

（三）人力资源导向推动管理理念升级

在大众创业时代，很多小微企业在快速成长过程中感受到的最大难题，不是来自技术领域，而是来自管理领域，很多盈利模式良好的公司因为人才流失、管理薄弱而陷入危机。因此，越来越多的管理者开始意识到，管理理念的更新与升级甚至要优先于技术知识的更新与升级。由于人力资源具有物质属性、结构属性、价值属性、时效特性以及整合性，为适应这些特点，企业需要改变过去的管理理念，坚持战略化、系统化、科学化的管理新思路，着力加大对人员配备及培训、薪资体系调整、弹性福利设计等方面的投入，实现客户、股东、员工三方共赢。同时，还需要加强对人力资源部门的考核与评价，考核其对于企业增加值的贡献，可通过内部满意度调查、客户调查等方法来进行，将倒逼人力资源部门自我改进、自我提升。

三、重新定位人力资源部门五种角色

人力资源管理是组织实际运营的必备功能，就像人体的肝脏一样，承担着代谢、解毒、凝血的功能，一直是组织行为学者的研究重点之一，也是伴随着组织发展形态而不断升级、转型、变革。

（一）成为战略合作伙伴

人力资源部应首先成为战略执行的伙伴，充分参与到公司高层管理团队制定业务战略的过程中，引导管理层就组织结构、组织文化、组织变革等重大话题深度对话，并在决策公司未来发展方向和远景时拥有一定的话语权。首先，人力资源部应负责制定并明确展示企业的组织架构，并且在管理层达成共识。第二，人力资源部应负责监督组织结构的适用性并评估匹配度，以促进战略的执行。第三，根据业务模式的变化，负责提出组织架构变革的多种方法，并从中找出最佳途径。最后，与部门经理共同评估，按照轻重缓急来排定年度各项工作的次序，并思考如何参与其中。这四种任务都要求人力资源部必须转型，从一个“忙于各种活动”的部门转变为“注重结果”的部门。推动人力资源部做出角色转变的动力来源，应该是公司的高层管理者和每位直线经理，他们才是人力资源管理中的“主角”;而人力资源经理的任务，则是协助直线经理更好地实现对人才的高效管理。要实现这一点，直线经理自己就必须成为人力资源部的坚强后盾，与人力资源经理结成合作伙伴关系，帮助人力资源部门聚焦需求提升服务能力，才能让自身从人力资源部门的角色变化中受益。

（二）成为行政专家

人力资源部必须努力摆脱传统意义上制定规则和维护制度的“警察”形象，从“行政人员”变身为“行政专家”，找到现有流程里那些可以更好、更快、更省钱地完成的环节，如通过互联网筛选简历以缩短招聘时间、精简入职手续办理流程和提供针对性入职培训以加速新员工上岗、在公司内网开通申诉通道以了解员工不满情绪、设计线上人力资源考评系统让各部门都能共享服务、设计弹性福利管理系统以实时掌握员工不同需求、建立不同门类的专业知识中心以传播公共知识和信息共享等。通过建立新技术新渠道新流程，人力资源部可以有效降低工作成本、提高工作质量，从而证明自身的部门价值和活力。

（三）成为员工后盾

企业给员工的既有经济性报酬（如工资、奖金、津贴、福利、股份等），也有非经济性报酬（如心理感受、工作挑战性、社会地位、自豪感、学习交流的机会等）;而员工回报给企业的，既有有形劳动成果（如工作绩效、效益改善、培养新人、创新等），也有无形成果（如新发明新专利、顾客满意度提高、企业知名度和市场份额扩大、品牌建立、吸引人才加盟等）。只有员工相信自己得到企业的肯定、重视和支持，才会以极高的热情完全投入到工作之中，积极主动地分享个人想法、乐于为企业超额付出、想方设法维护客户关系、做出更多组织公民行为，并因此推动企业不断发展壮大。为了让这样的员工越来越多，人力资源部就需要扮演好高级经理的“镜子”、直线经理的“指导者”和基层员工的“代言人”这三个角色。一是做高级经理的“镜子”。人力资源的重要作用之一，是帮助经理看清员工行为问题背后的真正心理原因，并从员工的需求出发，为他们高效工作提供更多有效建议。成为员工的后盾，意味着人力资源部必须经常提醒高级经理：公司的员工有可能正从事着一些可能消磨工作热情的任务，这一现状需要改变。二是做直线经理的“指导者”。人力资源部应通过各种不同方式来满足员工的多种工作动机，如培训和指导直线经理如何提供反馈建议、指导下属改善工作、提供个人与职业发展机会，以满足员工的成就动机;经常组织座谈会倾听员工意见，对于结构性程度较高的任务充分授权、营造公平公正的组织环境，以满足员工的权力动机;组织年会、团建、春游、家庭日等活动来营造一种和谐氛围，以满足员工的亲和需求;还可以指导和培训直线经理学会用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。三是做基层员工的“代言人”。人力资源部要自己充当员工利益的“代言人”，在高层会议上为维护员工利益而发声。每当企业做出一些事关很多员工的重大决策，如重新签订劳动合同、疫情期间整体调整薪酬标准、实行弹性工作时间、确定补充商业保险的投保范围等，人力资源部应当高度重视员工利益、明确反映员工意见，并充分参与决策过程。只有人力资源部真正成为员工信赖的坚强后盾，才能确保高层决策不会挫伤多数员工积极性，确保员工对企业产生归属感和信任感，进而贡献自己的全部力量。

（四）成为变革推动者

人力资源部要扮演的另一个重要角色，就是帮助企业快速进行自我调整、加紧学习并迅速采取行动，形成应对变革、利用变革的能力和欢迎变革、拥抱变革的文化。从人力资源部的角度，可以将变革分为三种，第一种是涉及自身变革的项目，比如薪酬福利体系调整、绩效考核方式改变等，人力资源部门是责无旁贷的推动者和实施者;第二种是其他部门主导的变革项目，如缩短研发周期、使用创新技术等，人力资源部主要扮演监督者和评估者;还有一些变革项目需要人力资源部和业务部门协同推进，如成立新事业部或新业务线等。必须强调的是，人力资源部门从来不是企业变革的发起者和决策者，但在每一次变革过程中，人力资源部都是不可或缺的参与者和推动者，甚至在某些关键时刻成为引导者，这也正是人力资源部为变革推动者最能发挥价值的地方之一。

（五）成为文化实践者

很多企业都将企业文化塑造视为最困难、也是最重要的挑战之一。为了推动企业文化的落地实践，人力资源部需要将重点放在培养价值观念、提高员工素质上，通过倡导先进的管理制度和行为规范、改善物化环境形成身份认同、加强环境推动文化习俗化等柔性管理方式完成。具体来说，可以遵循四个步骤：第一，在准确把握企业环境、远景目标、自身定位的基础上，定义企业文化的核心内涵。第二，通过文化调查和知名公司案例分析，从商业角度论证公司文化对取得经营成功至关重要，以形成公司上下对推动文化落地的共识，破除心理阻碍。事实上，大量的研究数据和企业案例显示，员工对企业文化的认同将会极大提升工作热情和忠诚度，进而带来可观的客户满意度增长和企业利润提升。第三，公司建立专门的工作团队和工作流程，通过广泛征集经理和员工的意见，逐一梳理出企业文化落地的重点任务和关键难题。第四，罗列出若干个不同方案，分别比较其优缺点，最终选定执行方案，并在公司内部实施，完成文化落地的关键一步。在这四个阶段中，人力资源部始终深度参与，成为建设组织文化名副其实的“工程师”。

四、着力构建人力资源体系四大价值链

在全球无边界竞争的大环境下，一方面，企业与企业之间已经形成了你中有我、我中有你的命运共同体，上下游产业协同发展、休戚与共;另一方面，企业间的竞争不仅发生在某一个关键环节，更是发生在企业从研发、生产、仓储到销售、流通、服务的整个价值链之间。只有实施战略化人力资源管理，即打造组织管理、绩效管理、薪酬激励和职业发展四大人力资源体系，并且不断完善四大人力资源体系的运行协同机制，才能让企业实现全价值链的整体增值。

（一）建立组织管理体系

人力资源管理是一个动态的管理过程，通过在日常管理中不断完善企业人力资源管理体系，将企业管理三要素的人、财、物合理配置，使公司的人力资源运作达到引的进、育的好、用的对、留的住。作为人力资源管理的首要任务，组织管理体系指的是根据企业的业务流程和分工情况，设计合理高效的组织结构和工作流程，实现人岗匹配、能位对应。为了实现这一目标，公司需要拥有一个经验丰富的人力资源管理团队，并给予其一定的流程优化权限，以有利于业务发展和员工素质提升为标准，允许其对企业现有的组织结构、岗位设置、工作流程持续改善升级，并且定期修订各岗位的职务说明书，不断完善职务描述体系。通常，在企业创立初期，一般建议组织结构的变动次数为每年1—2次，在稳定发展阶段，一般建议组织结构每年调整1次。岗位说明书应包含工作内容、工作规范、工作权限、任职资格要求等要素，既是企业进行人员招聘的选拔依据，又是新入职员工熟悉工作、适应企业要求的参考资料，还是确定在职员工绩效考核标准的重要依据，一般应根据企业发展和业务变化，每2—3年重新修订一次。可实际上，很多公司的职务说明书十分简陋、漏洞百出，甚至从公司建立之初岗位说明书再也没修订完善过，导致书面工作职责和实际工作内容差异很大，最终带来极高的劳动争议仲裁风险。

（二）建立绩效管理体系

最能体现人力资源管理微观价值的，当属建立绩效管理体系，因为这项工作可以直接提升员工的工作效率和企业的整体产出。与绩效考核的一次性评价不同，绩效管理是员工和直接主管在确定目标、执行任务、汇总结果、提炼经验等多个环节中的持续交流过程。在这一过程中，组织、管理者和员工都会大有收益。所以，搭建有效的绩效管理体系、构成循环控制过程，就成为人力资源管理实现为企业增值、为直接创造价值的部门服务的目标的有效途径。从考核目标的设定到考核方法的选择，从考核措施的执行到考核后的面谈反馈、考核结果的运用，每一个环节都有严格的技术要求和操作规范。人力资源部门必须通过科学化、系统化的量化操作，公开公平地对员工价值进行评定，并为个人成长提供路径，才能赢得相应的尊敬。

（三）建立薪酬激励体系

薪酬激励体系是对员工工作表现的整体回报体现，企业针对不同职务等级来分别确定薪酬等级和激励形式。有效的薪酬激励体系可使员工产生更高的工作效率，拥有更高的满意度、更好的敬业精神，从而使企业创造出理想的经营业绩和成果。一般而言，对于基层员工，则更倾向于使用短期激励，以激发员工工作动机、提升绩效。对于高级管理者，更强调长期激励与短期激励相结合，既满足了高级管理者的短期价值兑现，又实现了对重要人才的长期利益捆绑，达到高管与企业责任共担、利益共享的目标。但是，近两年明显发现，期股权计划对“85后、90后”高级管理者的吸引力在迅速下降，甚至有的创始员工在行权期满后，选择立即卖掉手中的期股权。显然，新时代的管理者已不满足于期股权的激励方式，这是对人力资源提出的新挑战。要想设计出真正具有激励作用的薪酬体系，需要做到以下几点：一是要做好岗位价值评估，薪酬高低能体现内部公平性;二是做好市场薪酬调查，薪酬水平能体现外部公平性;三是做好人力成本分析，确定企业的市场薪酬定位以及薪酬战略采取领先策略还是跟随策略;四是了解管理者和员工的心理需求，使用多元化方式设置福利项目，如咨询服务、健康管理、家人看护等，这需要设计者视野开拓，不仅要用物质激励或货币激励，更要使用精神奖励。总之，不论采取何种激励方式，根本原则只有一个——让员工感觉其付出和所得能够平衡，从而起到激励的作用。

（四）建立职业发展体系

在知識经济时代，知识型员工越来越关注个人的职业成长。根据目标设置理论，一个中等挑战性的目标本身就具有激励作用，所以，企业建立员工职业发展体系，可以帮助其确定未来发展方向，有效提升工作动机和归属感。企业可分别制定职务阶梯和技术序列，让员工同时看到纵向和横向的晋升通道，产生明确的职业目标感并获得较好的工作满意度，从而为公司做出最大投入与主动贡献。职业发展体系的建立，也有利于公司及时发现人才、提前培养人才、主动储备人才。

（作者单位：国家发展改革委社会所）