县（区）发改部门项目综合管理队伍优化探析

作为地方政府投资项目的综合管理单位，县（区）发改部门在当地基础设施、社会事业等公共投资方面发挥着举足轻重的作用，然而其项目综合管理队伍的建设却未受到足够的重视，本文以J区发展和改革局为例，介绍了该单位的项目综合管理工作和人员队伍配置情况，考虑项目特性，从人事管理方面出发，分析其项目综合管理队伍存在的问题，并针对性地提出县（区）发改部门项目综合管理人员和队伍的优化对策。

县（区）发改部门;项目综合管理;队伍优化

发改部门在国家、省、市、县（区）各级几乎都是政府的核心组成部门，但越是到基层，发改部门能够行使的职权越有限，如县（区）发改部门在国民经济和社会发展规划，产业政策等宏观层面起到的作用比较有限，但是其在行政区域范围内的政府投资项目审批、备案、管理等方面却起着举足轻重的作用。

县（区）发改部门作为当地政府投资项目的综合管理部门，不仅需要考虑宏观规划方面，还涉及建设项目全生命周期的各个阶段，过程复杂，充满挑战。但是最为基层的县（区）发改部门的项目综合管理队伍受到编制不足、队伍规模小、人员数量少、专业素质及能力较低等限制，部分人员存在投资项目综合管理知识匮乏、相关理论与方法钻研不精等问题，严重制约着政府投资项目决策、资金使用、项目监管等行政效率，甚至导致政府资金大量浪费。因此，为了提高地方政府投资项目的科学决策和高效管理，县（区）发改部门组建优秀的项目综合管理队伍势在必行。

J区发展和改革局是当地区政府的重要工作部门，其工作内容在宏观方面主要是负责组织实施规划、产业政策、经济社会发展、经济体制改革，经济社会与资源、环境协调发展等重大战略问题;在微观方面负责投资综合管理、固定资产投资项目的管理、政府投资项目的建设组织、事中事后监管和后评价工作，牵头组织开展对政府投资项目可行性研究报告的评估论证、对全区政府投资基建项目的概算审查，负责基建项目的审批、备案，负责项目储备库的建设，组织协调全区重大重点项目的培育策划、管理、跟踪工作等。

J区发展和改革局在微观方面负责的工作多数都与建设项目和固定资产投资有关，属于项目综合管理的范畴。区级政府投资项目关系到地方经济社会发展的方方面面，落实好对建设项目的综合管理是经济发展的重中之重。区发展和改革局对全区建设项目从策划、决策、审批、资金使用、建设实施、竣工验收、后评价、稽察监督等方面进行全过程管理，几乎涵盖了建设项目的全生命周期（图一）。

J区发展和改革局是正处级行政机关，共4个内设机构，分别为综合科、投资科、产业发展科、社会发展科，现有公务员12名;下属参公事业单位1个，系J区重点项目前期工作事务中心，机构规格相当正科级，现有参公事业人员17名;下属事业单位1个，系J区项目带动服务中心，机构规格未定级，现有事业人员6名;另有编外人员、国企借调人员等共计8名。全局人员共43名，均统筹使用，视科室业务或岗位情况流动。实际从事项目综合管理9人，投资科4人，重点项目前期工作事务中心3人，项目带动服务中心2人。

J区2018年-2020年，三年共审批区本级财政投资的建设项目近500项、总投资超60亿元，管理固定资产投资超1000亿元（表一）。J区发展和改革局下属投资科、重点项目前期工作事务中心、项目带动服务中心，仅有9人负责项目审批和管理（含科室和中心负责人），均为综合管理人员，没有明确的专业区分，需要负责政府投资项目从策划、审批、实施过程协调、变更调整、竣工验收以及社会资本项目的统筹、协调、跟踪、服务等综合管理。由于人员严重不足，存在粗放型管理问题，因项目前期可行性研究不够深入或受现场环境及征地拆迁影响，近三年，政府投资项目近10%批复后无法按期落地实施，部分概算调整审批不够及时影响项目进度;固定资产投资下行压力加大，多数项目难以如期开竣工。

由于建设项目综合管理的特殊性，不仅需要工作人员有着丰富的经验，也要有饱满的精力。项目综合管理人员要根据项目进展情况，在项目开工前、重大变更、竣工验收，以及双随机检查等环节赴现场核实检查，对于投资额较大、前期决策或实施过程时间较长的重大项目，还要花费数年时间不断跟踪协调，对于体力、精力、能力都有很高的要求。J区下属6个镇街，总面积近300平方公里，項目现场所在地往往离中心城区较为偏远，J区发展和改革局从事项目综合管理人员，年龄最小的已经超过35岁，除了军转干部的补充，自2012年以来，近9年未针对项目综合管理岗位对外招考，导致无后备人才可培养，无新人可用，没有形成老中青结合的合理梯次配备，专业人才青黄不接。

建设项目综合管理是一个复杂系统，其管理过程充分体现了审批和管理人员的水平高低，项目是否成功，是否能达到预期的社会效益、经济效益，往往与专业管理能力息息相关。政府投资建设项目包括市政、公路、建筑、水利等方面，不同的工程又可以再次细分，如市政工程，又能细分为轨道工程、桥梁工程、市政道路工程、绿化工程、给排水工程、电力工程等不同的专业。J区发展和改革局43个工作人员当中仅6人所学专业与项目管理或工程建设相关，占比仅13.95%（图二），其中4人已安排在项目综合管理岗位上。但因项目的审批和管理需具备较高较专的知识储备，如没有经过系统的专业学习，可能会产生看不懂项目设计图纸、不了解造价构成等问题，将导致前期决策不科学，投资控制不精细，项目追踪不够深入，项目问题协调困难等问题，严重制约项目综合管理工作的有效开展，专业人员数量稀少也进一步限制着J区发展和改革局内部人员的流动及轮岗。

项目综合管理要求工作人员在计划、组织、协调、监督等职能方面具备较高的素养，才能确保目标具体、安排科学、过程有效，这要求从事该项工作的人员要不断学习、与时俱进。J区发展和改革局已数年未组织对项目综合管理人员开展专项系统性培训，特别是2019年《政府投资条例》及省、市关于政府投资项目有关规定的出台，没有经过系统的培训很难深刻理解相关文件精神，且项目综合管理知识也是日新月异，仅开展思想政治学习已远远不能满足工作需要，人员的项目综合管理知识学习和培训已成为其欠缺的重要一环。

项目推动过程中涉及的环节多、部门多、问题多，都需要发改部门内部的项目综合管理人员之间及时沟通和跟进。J区发展和改革局下属两个事业单位与内设机构投资科，都与项目综合管理有关，前期事务中心与投资科都涉及项目前期工作，项目服务中心与投资科都涉及项目协调，前期事务中心与项目服务中心都涉及项目跟踪，各科室（下属单位）职能交叉，职责不清，容易出现各自为政，沟通不畅，形成“信息孤岛”等问题，可能导致项目管理脱节。

近年来，政府部门从上到下进行了一系列改革创新，但激励效果有限，基层干部队伍积极性尚未得到充分发挥。J区发展和改革局从事项目综合管理人员中，仅1人为公务员编制，为正科级干部，其余8人均为参公事业或事业编制，存在一定程度的职级结构失衡。由于参公事业编制和事业编制存在晋升“天花板”，2012年以来，参公及事业干部队伍几乎从未变动，远远不能达到激励目的，在一定程度上影响了部分项目综合管理人员的主动性，导致在实际工作中，干部在自我约束、自我监督方面做得还不够，存在分工不均、忙闲不一的现象，未能充分发挥项目综合管理人员对项目推动的正向作用，使原本就人员紧张的项目综合管理工作更加难以高效开展。

县（区）发改部门只有通过合理配置整合科室和下属事业单位，才能发挥出最佳效能。因从事项目综合管理人员数量有限，需要整合建设项目不同阶段的管理部门职能，实现队伍的结构优化，能够一定程度缓解项目综合管理人员不足的难题。通过对内部各部门的职责厘清、职能整合，统筹考虑编制配备、干部结构，实现人员的合理配置。同时，统筹日常管理、培训教育等工作，提供覆盖项目全流程管理的过程指导，从而实现职能整合“1+1>2”的效果。

组建优秀的项目综合管理队伍是解决政府投资项目综合管理问题的主要抓手。对拥有多年项目综合管理经验的普通干部要注重对其领导能力的培养，让能“干”的干部也能“管”能“带”，对有发展潜力、发展意愿的年轻干部要纳入项目综合管理的后备队伍中，不断补充项目综合管理相关专业的优秀人才，通过传帮带，形成“蓄水池”。强化后备干部培育，适时将锻炼成效明显、业績突出的优秀干部提拔到领导岗位上来，为项目综合管理队伍的优化奠定良好的人才基础和组织保证。

县（区）发改部门作为用人单位，在现有人事和组织部门允许的编制数量内，盘活编制资源存量，将招考专业向涉及项目的相关专业倾斜，力争考录更多的项目专业人员，为实际工作服务。现行公务员和事业单位招录均采取先笔试后面试的方式，逐步探索事业单位在原有考试基础上，围绕项目的专业特性，增加专业科目考试，提高新招录公人员与岗位的匹配度，提高整个项目综合管理队伍的专业化水平。

一是扩展培训覆盖面，将培训由领导干部向普通工作人员延伸，由政治理论向专业知识培训扩展，将集中学习和常态化教育结合，提升干部队伍工作能力和业务水平。二是实施专业对口培训，首先以专业提升为切入点，围绕项目综合管理方面的需求，结合当前县（区）发改部门在项目综合管理方面的痛点难点，开展针对性培训，优化基层项目综合管理人员的专业知识结构，提升应对项目复杂问题的处理能力;其次以岗位职责为核心，精准实施职业化培训，深入分析项目综合管理各岗位的工作流程及特点，将对应要求的能力分解为具体的要素，进行旨在提升单一或多项能力要素的培训。三是引入社会培训力量，如高等院校的项目相关专业的名师，工程咨询中心、项目规划设计院的高级职称人员等社会上从事项目相关工作的高层次人才，建立多元化培训渠道，使人员队伍能够时刻紧跟项目综合管理的先进理念。

顺畅的信息沟通是优秀的项目综合管理队伍必须具备的能力，是推动项目的重要保障。县（区）发改部门在日常项目综合管理工作中，应完善信息畅通机制，搭建信息交流平台。内部应建立项目专班，定期召开项目信息沟通例会，针对项目重点难点情况共同会商讨论，互相学习、互通有无，做到对项目情况早知道、早熟悉，项目问题早发现、早解决，领导要统筹协调，责任到人，对症施策，实现对项目的全链条综合管理。

建立科学有序的项目综合管理人员流动机制，有利于丰富项目综合管理干部队伍中个人成长经历，实现现有队伍的合理配置及结构优化。一是做好有上有下的双向流动。继续完善遴选制度和程序，通过公开选拔、岗位竞聘等方式，为优秀年轻干部向职位更高、专业更契合岗位流动提供机会。鼓励引导项目综合管理人员下派锻炼，到村建站、基建办等更为一线的岗位进行“蹲苗”，加深对项目的了解，提高现场协调能力。二是做好互通互联的左右流动。通过组织加大调任力度，完善从其他相关机关（如建设局、交通局、市政园林局等）或事业单位（如咨询中心、财审中心、招标中心等）选拔专业优秀人才充实到项目综合管理队伍中，推动项目综合管理人才以及专业技术人才的有序流动。

随着经济社会的不断发展，各地项目建设的数量和投资额也不断增长，各级政府对建设项目的管理也愈发重视，处于最基层的县（区）发改部门的项目综合管理队伍必将迎来更好的发展，只有在实践中通过发现队伍和人才存在的不足，不断进行优化和改进，才能最终增强队伍及干部个人能力，使项目综合管理更加科学和规范。

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作者简介：王晓燕（1986-），女，汉族，福建厦门人。主要研究方向：人力资源，经济发展改革。