五角大楼的奇思妙想

自1958 年以来，在一个庞大的组织内部，一个200人的研究小组先后开发出了互联网、GPS、碳纳米管、合成生物学、无人驾驶飞机（无人机）、机械大象、iPhone 中的Siri 助手等等。其成员促进了或者说其管理原则激发了美国许多最具传奇色彩的研究机构的诞生。

首先要记住，加快创新引擎的运转速度，往往要培养更多的奇思狂想、更高的生产力和效率。这意味着需要更多的想法和更多的实验，也必然意味着更多次的实验失败。

这不是所有团队的正确选择。

例如，如果你是一个飞机装配小组中的一员，那么你绝对不会想着卖出去的 10 架飞机中哪 8 架会从天上掉下来。飞机的制造和装配流程属于专业制造商。奇思狂想团队则致力于开发可能用于飞机的疯狂技术。

这个 200 人团队的奇思狂想是如何产生的？这一切都始于太空中一个闪亮的金属球发出的稳定的“哔哔”声。

奇思妙想局

1949年，苏联引爆了其第一枚核武器。1950年，朝鲜战争爆发。1952年，艾森豪威尔凭借其竞选口号（“如果当选，我将前往朝鲜战场”）参加竞选并获胜。1955年11月，苏联第一颗氢弹爆炸成功，其威力是在广岛投放的原子弹的100倍。一枚氢弹就可以摧毁美国东海岸。

艾森豪威尔和他的军事顾问迅速决定，应该展示更强大的武力来应对苏联的武力威胁，他们决定扩大美国的导弹军火库，使美国的武器更大、更快、更多，更加专业化。

随后，1957 年 10 月，苏联发射了一个22 英寸的铝球，该铝球经过抛光处理，地球上的任何人都能够通过一个双筒望远镜看到这颗被称为“斯普特尼克1号”的卫星。当这个卫星飞过美国时，无线电爱好者们能够听到它发射的恼人的“哔哔”声。

在斯普特尼克1号发射后的几年，艾森豪威尔对其不以为意。

然而，艾森豪威尔的这种“不作为”使其反对者们嗅到了（攻击他的）机会。

《纽约時报》发表了一篇关于共产主义大获全胜的报道。《今日新闻》也发表了“苏联在太空中获胜”的报道。《华盛顿邮报》也发表了一篇报道，隐晦地表示美国处于有史以来最大的危险当中。在一个电视访谈中，“氢弹之父”爱德华·泰勒声称，苏联的这次发射带来的灾难性后果甚至比珍珠港袭击更为严重。

艾森豪威尔的国防部长已经于该年早些时候退休。他的继任者尼尔·麦克尔罗伊在“斯普特尼克1号”事件后的第5天宣布继任国防部长职位，并获得了媒体的一致欢迎。

麦克尔罗伊是一个外来者，并没有军事或者技术领域的相关经验。他最初是为宝洁公司推销肥皂的。当时，他发现家庭主妇会花很多时间看电视，因此建议宝洁公司通过电视投放广告。他认为，通过良好的引导，大众将会对某一事物产生兴趣。通过肥皂广告，宝洁公司赚得盆满钵满，这也是他的一大奇思狂想。

同时，麦克尔罗伊也是品牌经营之父。他建议小团队致力于子品牌（譬如爱得利、汰渍等）的开发。他认为明智的品牌经理应该将这些子品牌当作独立的公司来运营。基于他的经验，麦克尔罗伊随后将相似的观点应用于他的全新工作领域之中。

艾森豪威尔以及麦克尔罗伊明白民众对激进思想的抵制。麦克尔罗伊曾经使顽固的宝洁管理层接受他疯狂的肥皂销售计划。

对艾森豪威尔而言，在他漫长的军事生涯中，他目睹了军队间的竞争是如何延缓军事进展的，并曾公开抱怨过这一点。正因为如此，艾森豪威尔力排众议，选择麦克尔罗伊作为他的助手。他需要一个与各方没有任何裙带关系的人来重塑整个系统，而“斯普特尼克1号”事件为重塑提供了契机。

1957年11月20日，在斯普特尼克1号卫星发射的一个月后，麦克尔罗伊成立了一个直接对他负责的机构，该机构的职能就是为“奇思妙想”的研究项目提供资助，这便是美国国防部高级研究计划局（DARPA）的开始。换句话说，这个机构就是给那些军方不愿资助的“天方夜谭”般的技术提供相应资助的。

军方部门的负责人很讨厌这个想法，他们对麦克尔罗伊成立的新部门嗤之以鼻。空军司令在接收到麦克尔罗伊针对新部门起草的文件后，给麦克尔罗伊回函说：“空军很欣赏您的新想法，会将其作为建议考虑。”但是麦克尔罗伊对他们解释， 这不仅仅是建议，而是要真金白银资助的项目。

麦克尔罗伊曾经帮助美国建立了最成功的消费品实验室。他明白，实验室中销毁的产品以及没有及时投向市场的产品都是没有意义的。

换句话说，麦克尔罗伊信奉着“布什—韦尔原则”中的前两条——相态分离及动态平衡，并将其编入其所设立的新机构的规章制度之中。

巨大的核栓剂

美国高级研究计划局（ARPA，1996年被重新命名为美国国防部高级研究计划局，即DARPA）资助了很多项目，这些被认真考虑的项目，每一个都是传奇，其中之一是关于巨大核栓剂的故事。

在“冷战”中核威胁最严重的20世纪60年代，一个自学成才、颇受尊敬的物理学家提出了采用巨型粒子炮对苏联导弹进行防御的疯狂想法。

这名物理学家名叫尼古拉斯·克里斯托菲洛斯，最初是雅典的一名电梯技师，但他并没有安于现状，而是通过自学物理，进入利弗莫尔国家实验室进行武器研究。在特斯拉提出致命离子束的40年后，科技已经发展得日新月异。克里斯托菲洛斯得以与一群物理学家深入研究特斯拉当年的提议。

剩下的一个问题是如何建造巨大的隧道放置离子束发生器。

“我有一个好的想法。”克里斯托菲洛斯说道。他提议用核武器来制造这么一个巨大的隧道。

克里斯托菲洛斯形象地将其比喻为“核栓剂”。把核燃料放在岩石中，核燃料产生的热会将岩石融化，这样，我们只需要不断往前推进，即可获得一条完美的通道。

大多数物理学家对这个想法都不太在意，因此该项目并未成功获得资助。

当然，许多疯狂的DARPA 项目都获得了资助，尽管其中多个项目最后都以失败告终。比如，在越南雨林中运输军用物资的机械大象项目;铪弹项目（铪是一种化学元素，由一名牙医在X射线中发现），通过在液体中交融的方式对核燃料进行融合（液体需要净化）;一种可以预测下一次恐怖袭击的项目，从而挖掘“群体的智慧”（该项目被认为极具恶趣味而被废止）。其他 DARPA 的奇思狂想都改变了工业界或者开辟了新的学科。早期的计算机网络——ARPANET 最后进化成了互联网。一套基于卫星的定位技术最后进化成了GPS，如今已经应用于生活中的各个角落。

由DARPA安装的全球地震传感器系统，可用于区分地震和核试验，使核试验条约第一个被禁止成为可能。一些军方人员并不认可这套设备，认为采用地震监测的方式来探测核爆炸是不可能的，他们把推行地震学理念的小型 DARPA 团队视为“无能之辈”。作为项目的副产物，地震学项目验证了板块构造理论，而该理论永久地改变了地质学。

DARPA 资助建设了第一个计算机图像处理中心。这个项目最后花落犹他大学。一个 DARPA 前任项目经理伊凡.苏泽兰，他领导犹他大学的科研小组对该项目进行了研究，并指导了埃德.卡特穆尔的博士论文。埃德.卡特穆尔后来成立了皮克斯动画公司，并声称 DARPA 对创造力的培养使其受益匪浅。

DARPA 也资助了另一位工程师道格拉斯·恩格尔巴特。此人发明了世界上第一个鼠标、第一幅比特图（早期图形界面）、第一個超文本链接，并于 1968 年在被称为“演示之母” 的世界首个演示计算机中展示了这些内容。

1970 年，许多人离开了恩格尔巴特的团队，在另一位 DARPA 前项目经理——鲍勃.泰勒麾下进行研究工作。这就是施乐公司帕洛阿尔托研究中心。泰勒声称，他是依据 DARPA 的管理办法创建这样一个传奇研究团队的。

许多早期的 DARPA 项目经理（或项目主任）后来都在脸书、谷歌、微软、IBM，或者德雷珀实验室以及麻省理工学院林肯实验室中带领团队开展研究工作。这些小团队的管理准则在美国工业界和公共研究领域大放异彩，拓展了 DARPA 的影响力。

寻找红色气球

在传统的结构中，职业阶梯就像永远挖不到头的胡萝卜，升职、拥有更大的办公室、获得更高的薪水、组建更大的团队等等。

DARPA 像是小团体的松散联盟，不存在所谓的职业阶梯。100多个职业经理人带领各自的团队进行研究。与品牌经理相比，他们拥有更大的自主权和自由。

举个例子，2009年9月，空军试飞员道格·威克特在DARPA 轮值，他当时参与了服务部门设立的一个交流项目。

里吉纳·杜根，加州理工大学的一名机械工程专业博士，当时刚刚被任命为DARPA 的主任。威克特第一次见到杜根的时候，杜根就让威克特于两个星期后带着他的团队过来，并向他提供新的创意。“就像其他项目组的经理那样。”

当时，杜根以及其他 DARPA 的工作人员正在构思如何庆祝互联网问世40 周年，圈内人士将1969年ARPANET的建立看作互联网的问世。

1969年10月29日，加利福尼亚大学查理·克莱恩的计算机与斯坦福大学的计算机第一次远程通信标志着远程网络的诞生。不过，在克莱恩键入“login”（登录）中的“l”和“o”后，计算机崩溃了。

威克特的想法是测试互联网的能力——将全美各地的人联合起来解决某一急迫问题的能力。因此，他想出了一个极具创新性的点子——红色气球。

DARPA 在全美10个未公开的公园里布置 10 个气象气球，然后观察这些气球多久之后才能被找到。“起初这就像是一个笑话，”威克特说道，“但是，随后人们改变了对这件事的看法。”

一个月之后，就是 2009 年10月29日，互联网纪念日这天，杜根宣布了 DARPA 的红色气球挑战项目。当年12月5日早上，这些气球将被置于公园中，系在树上或者长凳上。第一支发现所有10个红气球的团队将会获得40 000美元的奖金。

2009年12月5日早上10 时，气球在全美各地的公园出现（从佛罗里达到俄勒冈）。DARPA 计划下午5点将它们回收，且在未来的一个星期内每天重复这个过程。但是，仅仅过了8小时52分41秒， 麻省理工学院的团队就发现了所有的气球。

更加令人吃惊的是，他们在比赛前4天才得知这个消息。

他们的制胜之道在于，在互联网上设立了富有创意的奖赏机制。他们为每个气球分配 4 000 美元奖金。举个例子来说，如A告诉麻省理工学院团队气球的位置，那么A 将获得 2 000 美元的奖励;如果A的消息来自B，那么B将分得A奖金的一半，即1 000美元，以此类推。消息链中每一个节点上的人均能获得奖赏。比赛结束后，4 000美元奖金中剩下的部分将捐献给慈善组织。

这个计划的精妙之处在于，动员了不出家门的宅男宅女们通过传递信息的方式提供线索，而麻省理工学院团队的网站对所有的链接（这些链接在2天内建成）进行了监控。重要的是，那些实地找气球的人也会告诉自己的朋友哪里有气球，由于关系的复杂性，他们的发现很有可能被其他人知晓。换句话说，这是一个非常小的网络，即关于红气球的六度空间网络。

麻省理工学院团队在36小时内就通过这种方式“雇用”了4400人。

第二名是佐治亚理工学院的团队，他们的行动始于比赛前3个星期，为了这个项目甚至达到废寝忘食的程度。他们开通了脸书主页、注册了谷歌语音号码并优化了搜索引擎。但是，他们的这种方法仅仅“雇”到了1400 人。

这项气球挑战出现了许多出人意料的结果，并不是准备得越早、付出得越多，效果就越好。激励机制比我们想象的更重要。理解如何利用互联网调动大众以解决紧急的问题十分重要。例如，利用互联网寻找丢失的小孩或士兵，或者利用互联网调动资源进行灾难恢复等。

这些技术在不断地进行测试。美国政府后来提出了一个标签竞赛，参赛队伍要在 12 个小时内，寻找隐藏在 5 个美国和欧洲城市中的“小偷”，为他们提供的信息是5人的面部照片。结果又是麻省理工学院那支队伍获胜了。

红色气球计划之所以能在 DARPA 内部成功，就是因为 DARPA 没有职业阶梯。项目经理被雇来领导固定的团队，工作周期通常为 2～4 年（有明确的合同）。DARPA 的这种架构避免了员工花大量时间进行政治游说活动，将聪明才智用于在会议上显摆自己，以及对同事们的奇思狂想进行恣意批评的可能。

善用柔性股权

DARPA用其他东西代替了传统的职业阶梯结构：让项目经理成为圈子中的公众人物，赋予他们自由选择项目、拟定合同、管理时间节点和设定目标的权利。这种可见性与自主性的结合，产生了巨大的动力，即同行压力。

谈及股权的时候，一般说的是股票期权、分红或其他能够将员工的经济利益与项目捆绑在一起的类似奖励。这些都是股权的有形形式。同行的认可却是一种无形的股权，不能通过股份或者奖金来衡量，但是能帶来更加有效的激励效果。这就好比同时使用胡萝卜和大棒子。

拿破仑曾经说过：“战士为勋章而战。”对于公司中层而言，勋章就是同僚的认可。想象一下一名计算机图形学泰斗受邀参加一个学术会议，做完报告后收获一片赞美的感觉。

这种无形的荣誉可以迅速转变为一种有形的收益。

如果你的工作需要与外部进行合作，开发新的创意，而你又是被业界认可的管理人才、科学家、发明家或其他富有创意的人，那么公司就会选择你而不是你的竞争对手做项目经理。公司会交给你更多的奇思狂想项目，这会对你的职业生涯产生巨大的促进作用。同时，如果你在业界十分有名，那么你将来也会拥有更多的工作机会。

这种合作伙伴关系也能减少行政干预。小组以外的专家评议能够避免行政思维的干预，从而更加客观。

DARPA 的准则——提高自主权和知名度，这对一般公司来说并不适用（一般公司不会有颠覆性的研发项目）。尽管如此，每一个组织都能找到提升这种自主性、知名度以及柔性股权的方式。

其中一个例子就是开放式创新的增长。在开放式创新领域，公司与顾客（往往是早期用户或超级粉丝）或合作伙伴（供应商或销售商）联合起来开发新的想法、新的技术或者相关市场。在红气球实验中，人们通过互联网寻找一定范围内的优质资源，促使我们思考如何才能快速激发大众的热情。

在科技领域亦是如此。软件公司通过在开发者社区中发布待测试软件以迅速获得反馈。生物公司与科学家或病人合作进行产品研发已成为一种流行趋势。

这种模式跳出了科技圈。一家公司设计了随温度变化的啤酒罐，罐子上的山峰商标可以随温度的变化而变化，当达到最适合饮用的温度时，商标将由白色变为蓝色。卡夫公司也依照这种原理开发了不会融化的巧克力，使我们在夏天免受被巧克力粘牙的尴尬。

开放式创新一箭双雕。一方面，公司常常从热心的参与者（就像在红气球挑战中靠垃圾食品果腹的佐治亚理工学院团队和杰出的麻省理工学院团队）那里获得新想法。同时，他们还提高了柔性股权——圈内同行的认可。当然，在选择开放式创新和保护竞争机密之间，需要好好做出权衡。

越来越多的公司都认为这种开放式的创新模式远胜于老式的封闭式创新模式，尤其是当我们看到这些模式所带来的长远收益时。

如果说 DARPA 对传统组织结构进行了彻底改革，DARPA 的模式是极端的：通过撤掉一些职位来消除职场政治游说活动。麦肯锡的做法相对温和，更倾向于对员工进行培训，并在决定是否晋升方面慎之又慎。

本文选编自《相变：组织如何推动改变世界的奇思狂想》，萨菲·巴赫尔著，王铮译，中信出版社授权刊载，2020 年12 月出版