海外工程项目管理面临的问题与对策

2021-04-10宋晓明

工程技术研究 2021年16期

宋晓明

山东省电力建设第三工程有限公司，山东青岛 266101

海外工程项目的发展，背靠的是全球经济一体化以及中国“一带一路”倡议的大背景。因此，海外工程项目的发展除了是推动经济全球化的重要内容，还将成为影响我国经济、文化、政策、人民发展需求等多方面的重要内容。我国不断地拓宽海外市场，是政策和市场发展的必然选择。但是一些固有问题的桎梏始终存在，文化差异性、政策差异性、需求差异性等成为我国海外工程项目推进过程中必须面对的难题。这不仅会影响整体海外工程发展的规模和速度，还会细化到影响工程的质量和推进的效率。因此，要发现当前海外工程项目的管理问题并寻求更好的管理模式和发展契机。

1 海外工程项目管理面临的问题

1.1 总承包组织结构不合理

我国大多数的海外承包项目企业在海外开展项目时，管理手段承袭国内，对承包组织结构认识不到位。承包企业在组织结构、服务功能等方面的建设还不够到位，从部分承包项目管理模式和管理层级划分来看，主要是采取“总公司—一级法人—二级法人—项目部”的管理模式。就海外项目发展目标而言，这样的管理模式无法将管理内容落实到位，且管理项目划分不清晰，管理手段以及管理下属单位划分不细致。管理资源不足、程序指导文件不多、管理手段落后等都是当前海外工程项目实际存在的问题。管理模式的不到位会影响海外项目的推进效率和生命周期。组织结构是整个海外工程项目推进的中坚力量，结构的不完整意味着项目建设这座大厦的地基无法搭牢，未来项目的推进出现漏洞，管理出现疏忽问题，都将溯源到组织结构划分上。因此，目前我国在海外工程项目管理中面临严峻的系统考验和组织能力考验。

1.2 管理要素认识不清晰

管理要素是项目发展和推进的关键保障，海外工程项目的管理要素包括项目流程管理、海外人口组成管理、外部环境控制与管理、项目本体管理体系建设、组织性结构建设等，划分细致，涉及全面。因此，在海外工程项目推进过程中，管理要素占据十分重要的位置。

海外工程管理对于管理要素划分不清晰的第一个体现是阶段划分不明确。项目管理一共可划分为三个阶段，分别是输入阶段、处理阶段和产出阶段。输入阶段需要管理企业完善对项目管理要素的基本划分，并使人员分配情况到位、组织结构架构清晰、管理体系建设完备、海外环境考察完毕。以上工作完成之后，方可进入处理阶段，将管理模式落地，真正完成海外项目的实践工作。但就目前海外工程项目对管理要素的认识来看，首要阶段划分便出现了一系列问题。目前，我国大多数海外项目承包企业为了节省海外运营成本，习惯在项目施工和运行过程中完成对管理模式的调控和落地，这与管理体系的第一阶段——输入阶段相违背。

第二个体现是领域划分不到位。管理要素共涉及两个领域，即过程域和绩效域，前者讲求施工过程，后者追求整体效率。在海外工程项目推进过程中，常规状态下这两个领域发展具有既定的先后顺序，而在实际推进过程中，很多企业过于重视绩效的提升，反而忽视了对施工过程的管理。

1.3 项目协调与风险机制融入困难

在海外工程项目建设阶段，为了有效地规避政治文化甚至法律、风俗习惯等差异的影响，企业需要在风险管理机制有保障的情况下进行工程运作。但正是基于这一原因，差异性反而成为项目风险机制无法融入的根本性限制因素，并且由于施工建设过程中监理方职责的不受控和任务管理模式的不全面、不规范，使施工过程得不到全面的保障，这对于项目管理工作的实际开展仍然是一个很大的阻力。并且，受到设备以及人员分配情况的限制，在海外工程施工过程中，需要在当地招收大量的民工临时加入建设施工中。沟通困难是一个方面，为了保证施工的质量，还需要对员工进行统一的培训和规范制度的讲解，这一难度导致海外建设项目推进困难。另外，因为受到部分习俗和当地文化的影响，所以在施工过程中还要尽量规避风俗习惯等问题带来的纠纷。海外工程项目的管理面涉及太广，管理细节问题太多，很容易出现纰漏，且管理过程中需要协调的单位和个人十分烦琐，这都在无形之中增加了管理工作的难度。

2 海外工程项目管理举措

2.1 项目管理制度的整体完善

目前，我国在海外工程项目实施过程中遇到的绝大部分管理问题都出在自身管理系统的纰漏上。因此，为了达到基础性的整体管理目的，首先需要完善项目管理制度，明确管理制度的概念，就是将部分个体化差异排除在外，暂且利用普适性的观点来对待海外工程项目的建设。建立一个大的制度标准化框架，在框架内设立相对应的管理制度和管理标准，按照当地法律法规的相关规定，调整大的管理模块和管理方向。这样管理模式的建立是清晰有效的，在实践过程中，可具备自我调整能力和局部加深、改造能力，但并不会影响全局管理模式的发展，并且在海外工程项目实践过程中还能够根据地区因素做出改变。在项目管理模式的基础建设完成之后，可以陆续开展科学化的管理措施规划和管理能力组织及控制。针对项目管理实践过程中遇到的特殊问题，启动动态监管分析模式，从管理数据库中调取有关信息，并利用技术规范数据库进行比对，最终得出有效的管理模式改善举措。这样一来，在遇到管理难点和管理盲区时，能通过数据库进行有效比对，真正实现项目管理制度的完善。

2.2 管理要素的重新定位

根据海外工程管理项目的重要程度，将管理要素按照标准进行划分，分为五大关键要素。

第一个要素是投资项目与市场调研。海外工程项目通常具备工期长、项目大这两个特征，其潜在风险伴随项目推进而不断增加。因此，全面了解项目环境和收益情况，对项目实施环境和未来收益风险等信息进行综合考量，才能判断海外工程项目是否具备可行性。市场调研是完成这一任务的直接手段，承包单位需要根据风险、项目难度、项目预期收益、项目可行性报告来综合考量项目实施的效率，做好统筹工作安排。

第二个要素是合同文件的准备。海外工程项目的风险和责任大，通常承包商需要承担的利益冲突是巨大的，因此，准备全面的合同文件，将风险和收益进行合理的配比是规避风险、增强管理效益的重要步骤。项目施工团队内部需要保证自身利益的一致性，作为管理团队的一分子，需要保障和协调项目，做到合理控制，最终将项目真正落实到位。

第三个要素是资金的调动和准备工作。海外项目资金流动速度快、项目难度高、规模大、十分复杂，其技术应用要求也很高。因此，企业的资金情况要得到根本性的保障，首先要确保工程项目施工期间有足够的资金支持，保证项目能够按期交付。延期和成本超支的情况都可归类于资金准备不充分和资金管理不到位，对海外工程项目而言有巨大的影响。

第四个管理要素是对工程的全面认识。工程的复杂程度决定了管理部门的细致程度和管理层次的划分，因此，承包商要在工程开工之前全面了解工程的设计情况、施工准备情况、人员分配情况等方面的问题。出现人员调动问题和冲突问题时，要及时处理，尤其是海外工程项目施工过程中涉及的施工人员分配问题，一旦安排当地工人参与施工，就需要根据当地要求，按照施工标准对这部分施工人员实施专门的管理。

第五个管理要素是招标制度的确认。海外工程项目虽收益可观，但同样市场竞争激烈，且面临的质量管控问题更为严重，为了维护企业自身利益，提供更好的保障制度，应当在公平的招标制度限制下完成项目的招标工作。

以上五点内容对于项目施工而言具有很强的调动作用，关系到项目施工管理，影响项目施工的实际效率。