无锡地铁：强化现场管控 压实安全责任

文／无锡地铁集团有限公司 周茂庆

无锡地铁集团有限公司（以下简称无锡地铁）自2009年开工建设以来，始终坚持以“建一流地铁、创运营典范”为目标，秉承建设“安全地铁、品质地铁、幸福地铁”理念，坚持问题导向和有效闭合，工程安全生产持续稳定，1号线获得国家优质工程“金质奖”等奖项，总结凝练了一系列典型的经验做法。

知己知彼，找准问题关键点和原因

找准问题。根据历年来的问题分析，无锡地铁主要的安全生产管理问题集中在十个方面。一是人员行为问题，表现在不按要求佩戴劳动保护用品，特种作业人员持证上岗不到位，安全教育、培训、交底不规范，吊装作业回转半径作业区内人员防护不到位等。二是用电安全管理不规范，二、三级配电箱混用，一闸多机，日常检查巡视不及时，接地不规范，宿舍电线私拉乱接等。三是防火安全管理不到位，乙炔、氧气瓶混放，气瓶间安全距离不足，气瓶与明火安全距离不足，动火作业防护措施及监护措施不到位等。四是临边洞口防护不到位，结构预留洞口临边缺失，临边拆除后恢复不及时，防护不牢固，作业平台不按要求安装防护栏杆等。五是脚手架搭设不规范，基础不平整，钢管、扣件扭矩不足，实际使用的钢管与方案中钢管的计算规格不一致，剪刀撑架设不及时，横杆、立杆、步距不均匀，扫地杆缺失等。六是起重安全作业不规范，起重设备安全装置缺失或失灵，起重指挥、司索持证上岗不到位，钢丝绳、吊钩、起重设备等存在缺陷，起重设备的日常管理和进场把关不严格，起重吊点、捆扎、吊具选用不规范等。七是设备安全管理不到位，设备的安全防护装置缺失，设备仪表及相关附件破损，设备维护保养不及时等。八是施工技术管理不到位，技术交底资料不完善，交底项目不全，施工方案的审核审批程序不完善，参会人员资质不符合要求，专家意见落实不到位等。九是标准化施工现场不到位，现场设备、材料、作业面杂乱，灭火器材配置不足，场地布置不合理，附属结构施工、市政工程标准化管理不到位等。十是属地管理不到位，各单位、专业作业人员对属地管理职责不清楚，属地进出通道及登记管理不到位，属地管理单位的职责落实不彻底等。

找准原因。经多次抽样检查和统计分析，问题原因主要是管理缺失占45%，人员技能不足占28%，体系不完善或运转不正常占21%，其他占6%；按问题或隐患性质分析，主要是安全隐患占30%，标准化不到位占26%，工艺不符合占28%，工序界面不清占16%。一是体系制度不完善和考核不到位。业主管理体系问题集中在目标管理和考核体系落实不彻底，对发现的问题跟踪落实不彻底。监理管理体系问题集中在监理大纲、监理细则不完善，没有与施工项目逐一对应。监理定人定岗制度落实不彻底，考核制度执行不健全。施工管理体系集中在项目部对各层、各级、各人员的考核制度执行不到位，施工单位三级自检体系执行不到位，落实不力，考核不力。二是人员意识安全不强。业主项目管理人员存在重进度轻安全文明施工管理的现象，与监理、施工单位的信息沟通缺乏深入。监理项目管理人员存在管理上目标不明确、人员的技能缺乏，处理问题手段单一，深入开展工作不到位，管理还存在习惯性思维定势。施工人员技能问题主要集中在项目部人员思想缺乏统一，深入现场和处理问题能力不足，施工人员自身安全意识较差、违规、违章作业，习惯性作业和思维存在。三是管理不到位。业主管理方面主要集中在职能部门履职不够，工程管理部门管理职责履行不到位。监理管理方面主要集中在监理对业主的信息反馈不及时，监理人员配置力量薄弱及人员结构不合理，监理验收把关不严，处理不力。施工单位管理方面主要集中在施工单位向监理、业主信息反馈不及时，施工管理纵深开展不够，施工单位对分包管理不力。

问题导向，对症下药制定持续改进措施

常规安全生产做法是将检查问题下发至责任单位和主管部门，要求其进行整改，整改后上报至检查部门，缺乏持续改进措施，问题重复发生，安全生产管理经常性处于被动应付状态。

抓成果应用。监管和主体部门共享检查成果，无锡地铁按制度开展安全检查问题和督促落实整改，对检查中发现的体系不全或运行失效、制度缺失或执行不力等问题，及时互通信息，并做好整改和完善，及时通报信息。对典型和突出问题，采取专题会议、全线通报、违约金、约谈等措施进行整改和落实，做好安全管理工作的持续改进，形成管理合力。

抓体系运行。一是完善业主管理体系。无锡地铁在工序管理环节上对项目存在的普遍性问题进行梳理，纳入项目工序管理环节。工程管理部门分管负责人参加首件验收和重要工序验收，部门负责人督促、抽查。验收不通过，对监理、施工单位进行问责。二是完善监理管理制度和考核体系。完善监理大纲和监理细则，针对现场管控全部内容，逐项对照监理细则，及时补缺。对每一道工序、每一个管理区域定人、定责、定岗，内部进行考核。完善监理考核机制，明确监理旁站和监理巡视要求，实行目标和任务考核。明确监理执行对施工单位不良行为记录的考核和谈话制度。明确对监理日记、验收记录的细化考核，与施工单位施工日志互相印证。三是完善施工单位管理体系制度和考核。施工单位针对现场管控全部内容，逐项对照，部门、人员、制度及时补缺。项目部对每一道工序、每一个管理区域定人、定责、定岗，内部进行考核。施工管理制度和体系完善后报监理审核。明确技术人员、职能管理人员管理要求，实行目标和任务考核。明确项目部对各部门、分包单位、作业队的考核机制，实行淘汰机制。明确对施工日记、验收记录的细化考核。细化工序本身和工序界面管理，施工单位完善工序管理标准和工序界面管理标准。明确并固定质量报验人员，一次不通过，再由总工报验，不通过再由项目经理报验。两次报验不通过，项目经理必须说明原因，并有实质性的保证措施。严格执行工序挂牌与责任追究制度。

抓技能提升。一是业主人员技能提高主要通过定期组织集中培训，对现场每个工序施工时有针对性地学习相关规范、标准。加强与监理、施工单位人员的沟通，从专业技术人员中学习专业和管理知识。定期开展项目管理交流，通过交流相互促进，相互借鉴经验，相互提高。二是监理单位人员技能提高主要通过监理组织专题研究，从管理目标、管理定位、管理标准、人员配置、监理技能、管理思路、管理措施、管理重点和难点逐一分析，向业主做书面汇报。总监理工程师每月定期对监理人员组织进行一次培训和考核。总代每周对本监理组的专业监理工程师组织进行一次培训和考核。总监、总代要对监理人员工作进行定期评价，必要时实行诫勉谈话和调换。三是施工单位人员技能提高措施主要通过施工项目部组织全体管理人员、分包队长开展专题研究，从管理目标、管理定位、管理标准、人员配置、管理技能、管理思路、管理措施、管理重点和难点逐一分析，向监理、业主做书面汇报。项目经理每月定期对项目部人员组织进行一次培训和考核。总工、安全总监每周对施工技术、工程师、安全员组织开展一次培训和考核。项目经理要对项目部各部门人员工作进行定期评价，必要时实行谈话诫勉和更换。施工前总工必须组织技术、工程、分包等相关人员熟悉图纸和规范。

抓管理顺畅。一是业主管理的理顺措施，主要是每月对各标段有针对性地对现场存在的问题选择2～3个问题进行追查。从监理和施工单位的目标、机制、标准、人员责任落实、执行、原因分析等深入追查，找到问题的症结，彻底落实整改措施。每月对各标段重要工序管理情况有选择性地抽查2～3个，从原材料进场、验收、工序管理过程、检验与鉴定、施工记录、监理记录、验收程序等深入检查。查找工艺规范和风险控制的执行和管理情况。加大对监理的支持力度，现场管理由监理向施工单位落实，在监理不能满足现场管理要求时及时与总监谈话，进行诫勉。定期对监理的服务进行评价与考核。二是监理管理的理顺措施，主要是监理定期和及时向业主反馈现场监理的问题、难点，便于业主及时掌握和解决。监理对施工单位的每一个部门、人员、工序都有相应的责任人员负责。监理对每一项签字确认的制度、方案和每一道验收工序负责。监理项目部必须切实关心员工生活，切实解决员工实际困难，及时了解员工思想，调动监理人员工作积极性和主动性，提高监理人员责任心的措施。新加入的监理人员，监理部要对其进行安全交底和培训，合格后方可上岗。监理定期对项目部的工作进行评价与考核。监理加强对专业分包、劳务分包的审核。三是施工单位管理的理顺措施，主要是工程风险、事故、缺陷第一时间必须向监理、业主汇报。施工项目部对分包人员审核与把关，对作业人员的从业经历进行分析，分包队伍进场前报监理审核，业主同意。分包队伍进场前对作业人员进行身体检查，或有书面服从管理的承诺书。对作业人员开展针对性教育与交底，安全教育和安全技术交底有专业监理工程师参加。分包队伍作业时由项目部管理人员现场进行监督管理，作业班组严格执行班前布置会和安全教育会制度。项目部参加会议，监理定期抽查。班前会建立专项台账，项目部的直接上级单位定期现场办公，对项目部工作开展给予指导。

无锡地铁强化现场管控，注重问题导向，有效防范了工程建设生产安全事故，保持了安全生产良好态势，为高质量发展提供了有力保证。