优化中层管理人员绩效考核体系研究

[摘 要]为了有效发挥人力资源的作用，企业必须建立和完善一整套绩效考核体系，但是目前中层管理人员的考核体系比较薄弱，需要加以优化。基于此，文章整理并分析中层管理人员绩效考核过程中的相关问题，以细分考评指标，科学判定绩效考核的主体和周期，构建符合中层管理人员利益的考核体系，进而为提高中层管理人员工作效率提供绩效考核制度保证。

[关键词]中层管理人员;绩效考核体系;关键绩效指标

0     引 言

中层管理人员绩效考核是企业管理的重要环节之一，对于促成企业战略目标实现，增强员工自身的积极性、创造性和主动性，促进员工和企业同步成长等方面具有重要作用。特别是对于中层管理人员而言，他们是连接上层领导和基层员工的纽带，是业务政策传输的桥梁，因此，企业中层管理人员绩效考核关乎企业的可持续发展。

1     企业中层管理人员绩效考核现状及问题

1.1   基本现状

一是考核目标和考核制度上。大部分公司已经制定了绩效考核制度，并以此为基础指导考核主体对员工的工作表现、工作成效等方面进行合理且全面的评价。在年终结束时按照这些评价结果进行量化评分然后进行奖励或者处罚，奖罚分明的考核制度体系可以高效帮助企业和员工更好地实现发展目标。二是考核主体和考核对象上。具体考核采用部门领导和部门人事主管打分制，也就是说，人力资源部门只做汇总工作，将汇总好的结果呈报给公司领导，最终由公司领导决定具体员工等级和奖励标准等。而考核对象主要包括两个层面：一是员工层面，也就是人的层面，还包括部分外包员工;二是企业部门层面，也就是绩效考核需要对企业内部各个部门进行考核，掌握其为企业创造多大的绩效等。三是考核内容和考核频次上。考核内容主要包括工作业绩、团队合作能力、工作态度和工作具体成效等方面。一般而言，各个公司主要在每年年末，在公司年会之前进行考核，在年会上公布结果并予以表彰。四是考核结果运用上。绩效考核结果运用上与员工的薪酬管理（主要为年终奖金管理）和职务升迁等密切关联。如果绩效考核情况较好，且认可度很高，这样的员工除了获得相对较高的物质奖励之外，很有可能获得职务上的升迁;反之，则说明员工实际工作绩效情况较差，其可能在奖励方面受到一定限制或者在晋升方面存在一定的困难。

1.2   存在的问题

1.2.1   绩效考核指标不科学

选择绩效考核指标是绩效考核中最核心的部分，也是最大的难点，设置科学合理的指标对于实现绩效考评目标具有直接联系。目前，大部分公司对员工的绩效考核主要依据工作完成程度和工作完成效果等方面，但是具体工作实效实际上与某些软性指标相关，还需要增加对员工工作能力、态度等方面的指标权重，只有这样，才能更全面地反映員工的实际能力。在具体目标指标设置过程中，主要由领导层开会决定，指标不够客观。

1.2.2   绩效控制的执行力不够

绩效考核的主要目标是提高员工的工作效率，对于中层管理人员来说也是如此。绩效控制的出发点就是在包括中层管理人员在内的全体员工在执行任务的过程中遇到一定的障碍或者困难时，绩效控制可以及时采取必要的措施纠偏，最终保证中层管理人员实现绩效目标。大部分公司在对中层管理人员进行考评时，其执行力度不够，也并没有动态的监控过程。在制订计划或者制定绩效目标时，领导层只是简单地分解公司的总目标，没有考虑到部门之间的差异性，难以实现绩效考评和绩效控制的科学性和全面性，使公司绩效考核工作流于形式。

1.2.3   绩效考核结果管理缺乏激励作用

如果员工的绩效考核情况较好，他们除了能获得相对较高的物质奖励外，还可能获得职务上的升迁。但是在中层管理人员激励方面，目前公司主要采用提高奖励性绩效工资方式，无法满足他们追求职务晋升和职业生涯发展等需要，导致绩效考核结果无法实现激励作用。

1.2.4   绩效考核反馈和沟通不及时

很多公司的人力资源部门并不在意绩效考核结果的反馈，也没有进行相应的后续分析，影响绩效考核效果。事实上，绩效考核后续的沟通非常重要，特别是对于结果运用，一定要做到以点带面，解决现行的问题，便于后续开展各种工作。

2     优化中层管理人员绩效考核体系的方法

2.1   总体优化思路

一是绩效考核的目标与公司战略目标一致。也就是说，绩效考核体系的优化必须以优化员工整体表现进而提升公司整体水平为前提，当然中层管理人员的绩效考核与该战略目标应保持一致。二是提高决策和评价体系的科学性。充分结合公司中层管理人员的自身需求，不仅在物质上予以考量，还应从其自身的职业规划等方面给予关注。三是优化人力资源绩效管理工作。科学选取绩效考核指标，不仅要包括工作任务完成度等基础量化指标，还要包括工作能力和工作态度等因素。在考核结束后发现不足时，一方面，要及时与员工进行沟通;另一方面，还要积极为员工制定更切合自身实际需求的职业规划，实现人尽其才、物尽其用。

2.2   确定考核指标

结合中层管理人员的岗位特性提取关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。中层管理人员处于公司“金字塔”结构的中部位置，是连接顶部管理层和底部员工层的纽带，这需要其具有良好的上下衔接的沟通能力，能够迅速传达领导层意图;具有一定的解决问题的能力，能够帮助基层员工解决问题;具有一定的管理能力，要起到表率作用;具有一定的创新能力，紧跟企业发展态势，具体如表1所示。

2.3   执行绩效考核工作

2.3.1   考核主体

从考核本身的层级采用360度考核法，即考评主体选择为：上级、同级、自我和外部评价4个方面。其中，上级主要指该中层管理人员的直接上级;同级指部门之间互相协作能力方面的考评;自我指中层管理人员可以进行自我测评;外部评价主要来源于客户，中层管理人员与公司的产品需求方直接对接，必须维护客户资源。

2.3.2   績效考核的周期

绩效考核的周期应与绩效考核的实质内容一致，同时也要考虑到绩效考核成本等方面的制约因素。本文建议对中层管理人员实行季度考核和年终考核相结合的方式，季度考核要求在每年4月、7月、10月月初的前5个工作日之内完成，而年度考核要求在12月份上旬之前完成，这样的考核周期更有利于考核的顺利执行和中层管理人员的信息反馈。

2.4   有效应用绩效考核的结果

2.4.1   制定绩效考核的反馈机制

制定绩效考核的反馈机制，特别是中层管理人员，一定要注意沟通的方式和艺术，提高沟通频率，注意沟通时限。同时，汇总分析绩效考核的结果，掌握共性问题和个性问题，便于在掌握中层管理人员实际情况的前提下全面掌握公司绩效的实际情况。在制定好绩效考核的反馈机制后，人力资源部门要将全部结果提交给公司高层，由公司高层通过会议审议后进入绩效考核的应用环节。

2.4.2   制定绩效考核的应用机制

一是应用于中层管理人员职位晋升。在多维度的考核体系下，中层管理员工可以进行全面考核，且在季度考核和年度考核中，表现优异的员工一般都是德才兼备的中层管理人员。而本身公司就是要用人所长，给予人才充分的发展空间来发挥才能，需要根据绩效考核结果做好中层管理人员的职务晋升或者岗位调整工作，将绩效考核真正成为选拔应用中层管理人员的一个途径，将其作为“能上能下”的标准，这样既可以实现公正公平公开，又可以提高公司中层管理员工对绩效考核的重视程度。二是应用于中层管理人员培训。一方面，可以组织公司内部更优秀的人才或者聘请外部专家进行专业知识、管理技能培训，这是提高中层管理人员工作绩效的最直接手段。另一方面，对于绩效考核结果一直良好的中层管理人员，公司可以持续培养他们的工作能力、专业知识和管理技能，帮助其完善职业生涯规划，激发工作潜能，实现员工的个人价值。三是应用于非物质奖励。非物质奖励可以与物质奖励一起并向成为绩效考核应用的重要途径，比如，除了给考核优秀的员工更多的绩效奖金外，还可以对考核得分前三名的中层管理员工授予“最佳公司中层管理员工奖”等荣誉称号，这样既可以表彰优秀员工，还体现了公司的人文关怀，增强了企业员工的集体荣誉感。

主要参考文献

[1][美]帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].王世权，杨斌，张倩，译.北京：机械工业出版社，2018：34-39.

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[3]郭京生，袁家海，刘博.绩效考核制度设计与运作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2018：56-68.