国有企业绩效考核中存在的问题与对策分析

回桂英

摘 要：各企业必须借助自身所有资源来提升企业的盈利能力，进而保障自身市场核心竞争力不受影响。由于国有企业在我国经济结构中占主导地位，对我国经济发展有着举足轻重的地位，因此必须加强自身各项管理工作，其中绩效管理与国有资产的使用效率息息相关，也应受到企业负责人的重视。为了促进国有企业绩效管理工作高效开展，本文从现阶段国有企业绩效考核存在的问题以及完善国有企业绩效考核的具体对策等角度，对本文论题进行简要分析阐述，望能为国有企业提供一些参考建议。

关键词：国有企业;绩效考核;对策分析

国有企业作为我国经济结构中的重要组成部分，其发展状态对我国经济发展的影响十分重大，企业需要不断提高自身管理水平，而绩效管理作为企业管理工作的关键内容，其关系到员工的薪资酬劳以及人事安排等内容，对于企业的运营管理有着十分重大的意义。然而部分国有企业在进行绩效管理工作过程中，存在一些问题，本文将对这些问题进行简要分析。

一、现阶段国有企业绩效考核存在的问题

（一）绩效计划的制定与战略脱节

企业的绩效计划应当与战略目标高度结合，确保各项绩效计划与企业战略方向保持一致，避免造成内部资源浪费。然而部門国有企业员工并不明白绩效计划的实际作用，也不清楚绩效管理制度制定的依据，且绩效管理的具体流程也不清晰，并且对高层制定的战略目标漠不关心，再加上管理层与基层人员缺乏深度沟通交流，进而导致绩效计划的制定与实际情况不符。与此同时，企业管理人员在制定绩效计划时，未能以企业长期战略目标为核心参考依据，导致绩效计划与战略目标的发展方向不一致，发生与企业战略脱节的现象。

（二）绩效计划实施过程中缺乏有效监管

企业的绩效评价工作分为三个层面，分别是企业层面、部门层面和员工层面。在员工层面，绩效计划的具体执行工作由企业员工来完成，由于员工个人业务能力的参差不齐，使得其工作质量和工作效率难以得到保障，因此必须做好绩效实施的监督管理工作。然而部分国有企业在落实绩效计划时，缺乏对绩效管理工作的深度认知，将其视为“任务”草草应付，并没有对绩效实施工作进行有效监管，即使在实际工作中出现了问题，也不能及时做出应对措施。在部门层面，部分企业的部门工作缺乏有效监管，具体表现在各部门只重视自身部门利益，没有严格按照绩效计划来完成具体分派工作，对绩效评价工作带来了负面影响。在企业层面，虽然部分企业设立绩效管理目标，但由于下属机构和部门的执行问题，导致企业的绩效管理目标与预期效果产生了一定偏差。

（三）绩效考核有失公平

绩效管理目标与企业战略目标的高效结合是为了让绩效计划服务于企业战略目标实现，促进企业对内部资源进行科学合理配置，使其发挥最大的经济效用。而加大绩效监管力度则是绩效计划高效执行的有力保障，通过对绩效计划全过程的监督管理，能够迅速找出流程缺陷。前两项是绩效计划的制定和有效执行的基础和保障，而绩效考核的公平性则是其发挥实际效用的核心关键[2]。绩效考核的本质就是通过奖惩分明的制度来约束和鼓励员工，进而激发其工作积极性，从而提升企业整体管理水平。然而部分企业却没有意识到绩效考核制度缺失公平性意味着什么，具体表现在考核制度标准不够明确公开，且考核成绩的决定权通常掌握在管理人员手中，这意味着员工对自身绩效考核成绩缺乏清晰判断，并且由于某些私人原因使得考核成绩也不能令人信服，长此以往必然影响企业员工的工作热情。其次在部门层面，企业将绩效任务分派到企业各部门，然而由于资源分配以及突发事件等一系列影响因素导致各部门的绩效数据与部门实际工作状况并不相符，因而导致部分之间绩效评价结果并不合理。在企业层面，由于企业绩效任务的完成状况是由各部门绩效结果来决定的，因此基层绩效有失公允必然影响整体绩效任务的完成。

（四）绩效管理方法较传统

通过对国有企业绩效管理进行调查后发现，部分国有企业所采用的绩效考核方法是较为传统的管理模式，其在一定程度上可激发员工的工作积极性，提升了企业管理水平。然而，传统绩效管理方法缺乏公平性以及公开性，其考核标准以及考核权利通常集中于企业管理层，其考核结果很容易受领导的私人情感而左右，而且考核范围也极其有限，不仅无法充分体现员工的工作成果，还有可能激发企业内部矛盾，降低员工的工作热情。传统绩效管理方法如图尺度考评法和直接排序法，以图尺度考评法举例。图尺度考评法列举一些绩效构成要素，在进行绩效评价时对每一项绩效构成要素打分，将所有分数进行汇总得到绩效评价结果。这种方法优点在于方便便捷，而缺点在于打分过于主观，缺乏明确评分依据，因而其考评结果难以使员工信服。

二、完善国有企业绩效考核的具体对策

（一）从企业战略出发制定绩效计划

战略目标是企业进行管理工作的首要前提，其不仅包含了企业的发展方向，还高度凝练了企业的管理理念以及企业文化。企业可以将绩效管理目标与战略目标高效结合，对战略目标进行合理拆分，进而制定详尽的工作规划方案。为了确保后续执行工作的顺利进行，当企业完成战略目标的制定后，除非遇到重大突发状况，否则不允许对其做出改变。其次，在制定战略目标之前，企业管理人员要依据当前企业运营状况以及外部商业环境的信息数据，综合考虑战略目标的主要方向，确保其能正确指导企业在当前阶段的健康发展。最后，为了保障所有绩效管理计划都能得到彻底落地实施，企业管理人员要加强自身与员工对绩效管理的重视程度，深刻认识到绩效管理工作对于企业发展的积极作用，促进绩效管理目标高质量完成。

（二）加大绩效实施监管力度

要保障绩效考核工作得到高效执行，除了要加强管理人员与执行人员的思想认知之外，还必须强化绩效实施过程中的监管力度，从而快速发现执行工作中遇到的各类问题，并针对这些问题提出合理解决方案，进而对绩效实施工作流程完成改进工作。管理人员要利用企业信息系统随时查询员工当前阶段的绩效过程信息，并对员工阶段性绩效考核信息进行分析和整合，进而了解员工在这一阶段的工作状态，并将其考核结果展示在信息共享平台上，督促和鼓励员工不断成长和进步，进而提高整体绩效计划的执行效率。所有绩效计划由员工来执行，在执行过程中其工作效率和质量必然受到工作习惯的影响，加大绩效实施监管力度则能保证员工按照企业规范标准来完成执行工作，避免因人工操作失误而带来风险。

在部门层面，企业负责人要合理分配内部资源，确保所有部门的资源量相对平等，避免因资源缺乏而影响实际绩效任务的完成。与此同时，还要考虑到各部门在进行绩效任务过程中可能遇到的意外风险，将其负面影响考虑到绩效评价当中，从而确保绩效评价结果的合理性。在监督管理工作方面，企业可设立内部审计监督小组，对所有部门的实际工作开展进行全程监督管理，并定期将工作反馈汇报给企业管理层，确保部门绩效任务的高效落实。最后在企业绩效目标实现方面，企业管理层要时刻关注目前各部门的工作进展，并将其工作数据信息与预期规划进行比对，确保执行内容与绩效管理目标方向一致，一旦出现偏差就要立即指派审计人员对其进行指正和修订。

（三）保障绩效考核的公平性

绩效考核制度缺乏公平性，会极大影响员工的工作积极性，进而激发员工内部的矛盾，降低其工作效率和工作质量，不利于企业健康长远发展。因此，企业负责人必须站在企业整体管理层面来考虑绩效考核的真正作用，通过分析企业当前存在矛盾和问题，进而加强绩效考核制度的公平性。绩效考核的局限性通常为其制度内容无法将各部门员工的职责内容覆盖完全，因此一些工作环节不能以绩效考核制度标准来评定，企业管理者应当加强绩效考核的全面性。其次，绩效考核制度的标准应当公正公开，为了保证其适用性，所有员工的绩效考核可以不以同一个标准为考核依据，但必须将“定性”与“定量”这两个重要考量因素融入进来，从而增强考核结果的科学性和准确性[3]。值得注意的是，员工的绩效成绩与个人专业素养有着密不可分的关系，因此还可将员工专业素养考核与绩效考核结合起来，以增强员工的个人业务能力。

（四）完善绩效管理系统

完善绩效管理系统要遵循以下几点原则，首先，要确保企业绩效管理目标与战略目标高度匹配，进而使得绩效管理系统与战略规划一致。其次，绩效管理系统要具有一定的实用性，即系统符合当前企业发展以及管理的实际需求，并且改进完善工作带来的额外成本必须小于改进后的绩效管理带来的经济效益。最后，绩效管理系统还必须具备较高灵活性，一旦企业遭遇重大突发事件，可及时对其进行改动和调整，以适应当前环境的绩效管理工作。在绩效管理方法方面，可采用平衡计分卡的方法来健全绩效管理体系，使企业员工处于高度协调配合的状态，以客户需求为核心关键，平衡好企业各项业务全面发展。

三、结束语

综上所述，加强绩效管理能够有效提升国有企业整体管理水平，为了保障国有企业在当前市场环境中稳步发展，绩效管理仍然是企业负责人着重考虑的内容。由于本文篇幅有限，不能将所有问题一一指出，因此需要企业在实际工作多加探索和总结，归纳出適合自身的绩效管理方法。

参考文献：

[1]孟庆安，彭佳.国有企业绩效考核管理存在的问题与对策分析[J].现代商业，2019（16）：101-102.

[2]黄雅薇.新形势下国有企业绩效考核的问题与对策分析[J].消费导刊，2020（8）：118-119.

[3]李威.国有企业职能部门员工绩效考核存在的问题及对策分析[J].经营者，2019（5）：62-63.