浅谈装备技术管理与装备管理

汪达军

（山东阿斯德科技有限公司，山东 泰安 271612）

装备技术管理是每个企业的核心业务之一，但很多企业在这方面的工作缺项很多，工作缺少目标，更谈不上目标体系，也体现不出自己的特色。石横特钢在装备技术管理方面经验丰富，但仍存在要理顺的问题。

1 技术管理的核心

一言以蔽之，就是收集、整理、归类、系统的应用各种用于支持装备管理与维修、支持工程项目建设的信息、资料，这些是公司装备管理的最大财富：（1）设备制造厂提供的使用说明书。设计院设计的图纸资料、设备规格书。（2）检修计划方面。含年度定期定量检查保养、针对性修理计划，缺陷整改、项目计划等。（3）车间自己的图纸资料。车间技术管理的核心是设备文件。有操作规程、维护规程、说明书、点检标准卡、润滑图表、维修保养标准等。（4）书面记录。车间作业需要记录的资料：设备点检、故障/停机、定期定量维护保养、缺陷整改等。（5）国际、国家标准,行业、企业标准等。（6）国内外同类设备或使用性质类似的设备维修技术管理值。（7）台账。即备件、易损件清单、修旧利废、国产化方法等，故障分析及报告、培训记录等，程序/数据备份，设备帐簿/档案，安装、调试记录。（8）使用经验。只要肯用心，完全可以将项目从设备安装调试开始就做好维修的技术管理工作进行搜集整理，建立“设备档案”。如轧钢厂各车间的维修班组全部配备电脑、资料柜收集相关资料。

2 装备技术管理采取的对策

管理的精髓，是把别人好的东西，在结合自己的特点后区发现适合自己的方法。简单地照搬其他人的“先进经验”、一刀切、齐步走地做法是不合时宜的。

2.1 点检与维保是否专业化和分开

如炼铁厂尝试将点检和维修保养人员分开，就是把预防性维修作业单列，安排专门人员做点检和质量监督控制。此类情况适合于预防性维修作业和生产计划关联度不大的状况。

设备出了问题真正有能力解决的永远是那少部分人，来源于各车间维修固有的“聚堆现象”。我们可以按照维修作业不同分成几个等级：操作工点检由操作岗完成；故障维修/在线点检由值班维修负责；专业预防维修保交给长白维修，这样能发挥人员的最大效率。

2.2 车间如何抓维修的中心任务

不同的车间,维修工作侧重点是不会相同的。要提升对预防性维修的重视程度，如炼钢厂车间，降低随设备的逐步磨损而故障增多；在故障高发期间，如轧钢厂新建车间要侧重故障管理，逐步向预防性作业过渡。

2.3 不同特征设备、不同的阶段和环境要有不同的策略

从石横特钢设别管理来看，设备不同，维修策略就有差别：（1）重要程度不同。我们按重要、一般重要、不重要将设备分成A、B、C级。对于A类要先做好预案，多投入，安排点检、定期定量维修保养；B类可以开展点检和定期定量保全；C类做一般性点检。（2）生产、人员压力的对策。人员充足且不影响生产的，作业周期可适度收缩，频次勤些，反之就要多关注重点部位。（3）使用阶段、状态有差别的设备。状态较强的作业周期可安排长些，检查少做；状态差的要适度缩短，检查频繁些。（4）不同类型的设备，维修对策、周期等是不会相同的。特种设备如炼铁厂TRT机组的安全运行要特别留意；机械设备则多多关注易损件状态和磨损；检测仪器、加压设备如锅炉压力表等要关注传感器校准等。

所以说装备技术管理不是标准编制完了就一成不变，要根据实际运行情况结合装备管理实际进行适时修订。

3 装备管理的故障维修和故障管理

（1）突发故障的维修及与管理——目前车间维修人员的主要任务，但有短板：①出了故障，故障点周围人很多，真能起作用的约占1/3或更少；②维修人员技能不足，多能工少，设备资料有缺失，影响效率；③维修标准化和培训不够，设备修理指望个别尖子；④故障真因分析及缺陷改善不够全面充分，导致部分故障反复。

所以，维修人员的修理效率一定程度在于管理，我们可定个要求，如炼钢厂各车间一般故障维修人员不得超2人（除需多人协助）。另外，值守期间必须佩带点检、维修工具，现场必须配备最常用图纸，分厂仓库备件合理储备等。如果做到了这些，维修效率就能有大幅提高。

故障分析。石横特钢目前对30分钟及以上的故障进行原因分析，并制定可靠的预防措施，效果良好，那么下一步是否推行到更短期故障？是否应逐步开展失效分析？

现在公司的维修工流失是较严重的，他们要掌握的技术很复杂，应作为“资源”来保护，人事上要制定相应的特殊管理政策。

（2）设备点检和隐患管理。根本目的是通过对设备关键点的检查发现潜在隐患和劣化趋势，为预防维修提供依据。各分厂已经做了很多年，现在还职能部门还开发了隐患管理平台，但管理效果不理想事故控制不好。要研究几个方面的问题：①标准是否统一；②眉毛胡子一把抓，不分轻重缓急；③书面点检记录简单画符号，甚至是只划符号不做点检，无法进行效果控制；④部分点检内容是不是不专业？

（3）年度计划预修。年度检修计划是持续进行的，每年7月份炼铁厂会编制来年的检修内容，并在当年每季分车间进行分解实施，技术管理人员如高炉、烧结以此制定下达每台设备的作业内容。探讨几个问题：①每年报计划并分解，下达作业内容，针对性强不强？②作业内容，取决于什么？有没有统一标准？技术员的责任心和经验是关键吗？③组织和施工安排的依据是什么？怎样体现工作量和施工科学性？

（4）针对性计划检修。就是依据日常点检、生产影响和故障分析等提供的信息，把必要及期处理的设备问题等在一个集中的时间段来纠正，如炼铁厂各车间每三个月一次的检修作业，一定程度上解决了部分隐患，维持了设备的正常状态，但问题是：①隐患属于临时采集，缺少长远计划性和作业标准，预防作用不强；②内容不具备控制设备普遍状态的作用，侧重于针对问题的点；③一直倡导的设备预防保养，并未开展起来，车间的保养因与生产计划的冲突不能保证。

如此，流于形式的预防保养作业较多，有逾九成维修力量投入到了以事后处理和临时性计划为主的事后故障维修和针对性修理方面，因而无法有效提升设备状态，这是在方法上造成设备出现故障导致停车的一大主因。

要解决这方面的问题，唯一的方案就是由计划维修过渡到预防保养，在全公司推行预防性自主预防保养。比如常讲到的故事，扁鹊三兄弟从医：扁鹊的大哥善于防病，尽管没有赫赫的名声，却被他人为是最好的医生；老二擅长在小病初发时治疗治，也是好医生，但名气不大；扁鹊自己，尽管成了国手，天下闻名，却通过开肠破肚得来，病人尽管治愈，但破坏已经造成。

公司需要培养预防疾病的高手。要做好设备养护，必须从意识、方法上完全扭转，提高点检水平，依靠隐患管理、故障分析，将定期检查保养、大中项修及改善、针对性计划维修等预防性维修作为主要作业方面，以取得高效设备养护并使设备维持良好状态。

这样做最大改观在于：1.完整、整齐、润滑、紧固、有序做起，逐步深入到深层养护；2.30日以上的作业（如更换、校准、换油、检测等）制定出针对具体设备的作业标准，代替12个月计划，从而增强检修针对性和预防性；3.30日（或15日）以下的作业，只点检关键隐患，这样可以更实。同时，重要点记录更换打勾为数据；4.在对1800秒故障开展有效合理分析后，到600秒故障，同时要求3600秒以上的故障失效分析，以提高分析的指向性及广度、深度。

4 做好装备管理上水平的几个突破口、关键词

4.1 预防

从最基本的管理诉求出发设备方面企业追求的是投入与产出相比的最大化，也就是追求设备综合利用和整体运营效率之比的最大比例。如何对故障进行合理有效的“预防”，已经成为设备管理者第一时间去思考并如何真正解决好的问题，这个“预防”问题处理的好坏与否，就成为搞好设备管理工作的第一关键。

所谓“点检定修制”,就是如何实现预防性维修理念实现落地，包括较强制性的预防维修计划提前执行（计划预修制），以点检为基础的预防维修制，两者合二为一。此做法已推行多年，但实际执行中出现怕各式各样的不足：预防性维修计划局限于生产安排影响无法有效即期执行；时间周期、检修重点如何搭配合理。

4.2 维修策略

坚持走加大维修投入的路子（周期计划性预防维修人员人力成本和预储备的成品备件成本）来达成“预防性维修”目的同时，同步考虑是不是所有的设备都去做个“预防性维修”。高昂的维修费用和备件资金的高额预付，大大提升了生产成本并最终体现为产品在市场上竞争力的弱化甚至丢失，所以石横特钢规定设备管理者需求降低维修成本就成了非常合理合适且必须尽全力来做成功的事情，并且常常是在保障设备效率保持现有水平的前期下提出这种要求，这也成为衡量与评价设备管理核心价值的另一重要方面。

第二个关键。因为我们要对“突发设备停机导致的各方面的损失”“为了预防这类损失而提前做的投入”之间的平衡关系予以充分关注，否定各式各样的极端的不合适的做法。既然并不是所有的设备都需要做预防性维修，既然企业需求的是一种综合费用达最优化的高层次模式，这里就牵涉到维修策略的现实应用问题。简言之，需要针对不同的设备和配置，在对设备予以分类的基础上，辅以不同的维修策略以达到综合费用最优。

目前，石横特钢主要采用的是计划检修+点检定修方式，维修策略方面各分厂车间不是简单地设定在于事后还是预防维修，维修策略在实际运用中可以说非常丰富多彩。如制修车间针对设备的设计缺陷在线展开“纠正性维修”，不拘泥于原设计而进行大胆试验，解决一些多次发生之故障的根源性原因，这些多模式维修策略并存和综合应用，为相关设备管理人员在实际应用中达到综合成本最优提供了大量有效手段。

4.3 全寿命周期管理

对设备整个寿命周期费用的合理经济性影响较大的方面，是设备使用初期的相关决策，对此要有充分了解。不少相关的资料都集中到一个点，设备离开生产厂仓库的那一刻起，就预先完成了设备的整个寿命周期的总费用的估量。

要用系统全面的思想眼光来看待设备系统，为实现花费少、效率高的最佳效用，要从设备一生管理这个总着眼点为起点，对技术、经济、组织进行综合规划和持续优化并在实践中建立相应的的系统模式，跳出局限站在全局来考虑设备管理与维修的得失。所以，做好设备管理工作的第三个关键就是“设备全寿命周期费用最佳”。

4.4 全员参与

除了各级设备专业管理人员要思考设备管理和维修模式，同样要把操作工的作用列为重点关注对象。操作工对设备管理所释放的作用，重点体现在正面与负面两个相反相成的面，需要发挥他们每班次与设备打交道，最合适于快、准的知晓设备故障苗头并消灭在萌芽状态；负面方面是存在些重复性失误，有效减少这方面失误，避免失误导致的人为劣化。这种全员参与设备管理的理念，极大地改变了设备管理团队的主体，追求操作人员与维修人员的共同的积极作用，来追求设备综合效率的最大化。

经石横特钢集团近几年的有效实践，全员参与设备维护，实现直接、高效且低成本的管理维护理念，对设备故障在萌芽状态就及时被识别与处理，将维修人员从被动的应付大量的频发的设备故障的恶性循环中解脱出来，将节省的时间精力用在思考设备故障深层次劣化的规律和解决方式，以便有效实施预防性维修。

4.5 装备的管理考核

考核无外乎正面的激励与负面的扣罚。

（1）正面激励在设备管理工作中的运用：①知识的收集、提炼与分享。技能、方法可归纳为隐性知识，制度、标准归纳为显性知识，隐性知识用于解决实际问题，显性知识则利于传播。有组织、有层级的将员工的隐性知识进行收集加工，使其转换成显性知识，并传播给分厂、车间内的其它成员，让好的技巧和方法（设备操作、保养、维护的技巧和方法）推广传播，也为公司持续积累知识财富。为激励员工自发进行提炼，要根据反馈回来的传播情况、实际应用效果，予以判定并进行适度奖励。现在的合理化建议、先进操作法等是不错的方式，还可加大力度。②合理化提案。人多办法就多，合理化建议是非常不错的方式。员工找寻合理合规办法在操作中实践，提升修正影响设备绩效的初始因素，通过意见建议征集上报渠道反馈处理，使设备管理稳步踏实前行，以正面直接激励方式，引导各车间员工为自己的单位着想。③攻关瓶颈项目。企业梳理出的瓶颈问题如：工序（故障多发、效率低等）；工作流（采购、物流等），都导致无法最大化的实现设备的效率。可专门攻关，攻克存在于技术、管理中的短板，设定专门新课题，奖励改善团队和个人。

（2）扣罚要慎重，罚得有法。对于不守作业标准，有违规违章的岗位员工，必须进行处罚，但要有办法，并且执行标准，让员工心服口服。烫火炉原则：①警示性：知烫别碰；②公平性：谁碰烫谁；③即时性：即碰即烫；④适度性：轻碰轻烫、重碰重烫；⑤分明性：哪碰烫哪；⑥一贯性：每碰每烫。