探讨高速公路建设项目管理中的预控管理

2021-04-03白东东

建筑与装饰 2021年5期

白东东

中铁十二局集团有限公司山西太原 030000

伴随高速公路事业的飞快发展，项目管理也引起了广泛的关注。在建设高速公路中，往往需要投入大量的经费，且建设也具有不确定性、长期性特征。所以，在整个建设过程中，项目管理困难不少，以至于影响到管理效果，甚至阻碍项目顺利建设，而降低投资效益，带给建设单位一定的风险。所以，在建设高速公路中，需要做好项目管理，广泛实施预控管理，以规范建设过程，保障公路质量安全，增大投资效益，促进高速公路得以长远发展[1]。

1 工程概况

某高速公路南段起于鄠邑区谷子硙，与已建某高速公路北段鄠邑东枢纽立交顺接，后沿西安市南侧、秦岭山麓北侧设线，途经西安市鄠邑区、长安区、蓝田县，终点位于蓝田县沪陕高速蓝田东立交东侧。项目采用双向六车道高速公路标准建设，设计速度120km/h，路基宽度34.5m。本段为LJ-6合同段，起讫里程K17+250～K20+951，路线全长3.701km。本段位于陕西省西安市长安区境内，线路跨滦镇街道、子午街道。主要工程内容含路基0.3335km、桥梁3.3675km、互通式立交1处（含子午收费站），合同总投资4.024亿元。

2 高速公路做好预控管理的必要性

在建设高速公路中，日常的项目管理是一项重要的管理活动，并且存在诸多种特点，如系统过程、整体实施、技术复杂、不确定性、内容广泛等。所以，在工程建设中，要求及时更新管理观念，拓宽实施思路，顺应建设形势，明确建设中涉及的主次关系。同时，还应全方位做好预控管理，并以此来辅助项目决策，进一步改善项目管理，进而顺利完成建设项目。

3 做好预控管理的有效措施

3.1 工程质量预控措施

在建设高速公路中，通过项目管理来保障质量至关重要。这属于预控管理之中的核心思想，唯有严格控制工程质量，确保项目最终质量满足标准要求，方才能提高项目管理专业水平，有效达到预控管理目标。所以，在预控管理中，应融入严谨、科学的思想。在项目管理中，集成投资、质量、廉政、进度、安全等，并形成一个完备的体系，进而改善项目管理效果。同时，还应科学规范管理目标及思路。在具体的项目管理中，需要立足管理对象，提出与实际相符的管理目标，与时俱进地更新管理观念，理顺相应的管理思路，并在全体项目管理人员中达成一种共识，并以此来正确指导预控管理，统一规划好管理工作[2]。

在建设高速公路中，还应大力规范项目管理之中的分工。作为系统化工程之一，项目管理往往涉及众多人员和工作环节。所以，需要细致进行分工，赋予管理人员合适的职能，充分明确各自的权责。这么一来，方才可贯彻落实管理工作，避免在管理中形成一个无序化、混乱不堪的局面，进一步有序化整个管理事宜。同时，在建设高速公路中，平日的项目管理不可以违背一般建设规律。在整个建设过程当中，均遵守的是一套规定的安全实施流程，并且存在一定的规律，唯有这样方才能顺利完成建设任务。通过项目管理，主要旨在按期保质保量地完成工程项目任务。所以，在具体的项目管理中，便要求管理工作依照这样的内在规律，以防出现政绩、面子、献礼等之类有悖于项目建设总规律的工程。

在项目管理中，还应着重预控好物资采购。对工程主要材料进行市场调查，上报物资市场调查表及组织供应方案，结合业主对于工程材料的评审结果，通过股份公司电子商务平台对钢材、水泥、钢绞线在可选厂商目录内进行供应商招标采购。通过集团公司组织进行粉煤灰、桥梁支座的招标采购，砂石料、锚具根据公司批复进行招标采购。这么一来，便可以大力确保所用物资质量，进而有效控制好高速公路整体质量与安全[3]。

3.2 创造适宜的预控管理环境

在项目管理中，增强前瞻性最关键的就是帮助管理者大幅提升综合素质。所以管理员应努力学习现代化的管理新办法，进而积极更新管理方面的观念、优化自己的知识结构。同时，还应及时摒弃与时代要求、工程现实情况、项目管理内容不符的管理就理念、模式。同时，在建设公路中，还应注意择优选择德才兼备的优秀人才，并推行公平、合理的绩效考评规章制度。此外，还应提供给业务精湛、综合素质高、道德品质佳的人才得以一展才华的工作平台。在项目管理中，还应注意秉持“以人为本”的思想观念，大力完善用人机制，打造出能够帮助全体员工一起成长、发展的良好空间。这么一来，员工便可以充分发挥自己的聪明才智，创造出优秀业绩，并且赢取更加丰厚的收入，来彰显出人生价值。所以，在项目管理中，要求适宜的管理环境，并且力推情感管理。

同时，还应科学安排施工任务划分及队伍，为了便于项目组织管理，针对本标段工程特点，经过现场考察，拟定两个管区，一个梁场管区，根据工程难易程度、工程量选择相应的施工队伍。此外，还应做好施工任务划分及队伍安排表工作。管理人员配备，按精干高效的原则，从培养不同岗位人才的角度配备各项目部或管区管理人员，力求各类工程人员配置标准化，并对各级人员提出素质要求，拟计划配备管理人员77人。

在具体的劳务队伍策划中，要根据本项目工程特点及施工任务，初步安排劳务队方案、策划施工队伍。项目部施工过程要结合施工队伍能力、项目任务结构适度的控制劳务队伍使用数量，避免使用过多的劳务队伍，增加劳务队伍现场管理难度；同时，也要结合劳务队伍的能力，合理划分施工任务，避免任务划分过多、现场管理能力跟不上造成的管理失控，以改善人员管理环境，确保建设进度[4]。

3.3 成本预控管理措施

先应按时完成责任预算的编制，公司暂未对项目进行方案预控工作，项目要自行完善对本项目进行前期方案预控工作，并报公司核备。同时，还应建立责任成本管理体系。要求项目部上场3个月内建立成本管理组织体系、制度体系和流程体系，并报公司经济核算部备案。在建立制度体系时要简单、实用，制度体系包括岗位责任制的制订、工程数量控制办法、劳务成本控制办法、材料成本控制办法、机械成本控制办法、间接费控制办法、成本分析办法、考核兑现办法等。项目部要根据项目特点探索责任中心划分的办法，要有利于与考核与兑现以保证责任成本管理工作落到实处。要研究进度、质量、安全等奖励与绩效工资挂钩的办法，确保责任与收入挂钩。

考虑到责任成本管理账表的台账是项目进行管理和成本分析必需的台账，项目部应根据实际情况增设其他台账，以满足管理和核算的需求。责任成本管理牵头人要起好带头及协调作用，确保项目成本管理工作顺利开展。而项目部还要做好过程经济分析工作，按照“月重点、季全面”的办法进行分析，月度重点分析“工程量节超和材料量节超”，季度要对照公司预算，全面分析预算执行情况，编制预算执行情况表格，写出分析报告，按公司要求及时上报。公司并不定期的通过视频会议系统，参加项目的经济分析会议。严格执行“先签合同，再上场”制度要求措施。对签订的合同单价，项目部不得随意调整。对现场条件变化或出现特殊情况需要调整劳务单价的，项目部必须报公司审批后方可调整[5]。