“一个也不能少”质量帮扶模式构建

成都飞机工业（集团）有限责任公司□刘晓蓉

目前公司建立了一整套质量管理的程序文件和过程规范，对影响质量的主要过程都进行规范，并制订了相应的控制办法。然而实际情况是：文件是文件、执行是执行，文件规定与实际操作“两张皮”的现象较为普遍。有法不依、有章不循、违规操作和口头指挥的现象时有发生，成了质量管理的顽疾。如何通过有效的控制办法解决这些问题，适应公司当前产品不断升级换代，技术、管理水平迅速提升的需要，给质量管理人员提出了课题。

1 质量意识淡漠的主要原因

（1）认识上的偏差

1）重结果轻过程。认为只要产品通过质量检验，最终结果得到把握和控制，过程控制并不是至关重要。

2）程序作用不明显。认为实物质量并没有随着质量管理体系的完善在逐步减少，有的实物质量问题甚至久拖不绝，执不执行程序对产品实物质量的提高没有多大用处，因此工作的重点放在工艺准备上、产品交付上，而忽略了与之相关的质量管理规定。

3）不产生效益。认为各种质量记录的填写占用了大量的工作时间，但并没有给自己创造直接的经济效益，认识上的这种偏差直接或间接落实在了工作的执行上。

4）个人成长动力不足。部分人员的成长速度跟不上任务难度加大的步伐，在承担有一定难度任务时力有不逮，导致发生质量问题较多。

（2）不良习惯的养成

1）凭经验办事。很多人不愿意花时间去学习程序、消化程序，喜欢问别人或是参照以前的做法，或是凭经验办事，所以在检查中我们总是可以听见这样的声音： “程序里有这种规定啊，我不知道” “以前都是这样做的，以前都没有”……。

2）遇到问题私自处理。在执行过程中遇到问题不愿找相关部门反映，而是自己想办法解决。在检查中我们就发现：操作者未使用工艺文件中要求的工装，而是使用其他的工装或者是自制工装，虽然发现工艺文件中要求的工装有问题，但却不向工长反映、不向主管工艺反映，就这样一直违反程序操作；超越工序加工的现象屡禁不止，原因是工艺文件中工序安排存在不合理的地方，在实际加工中无法按照工艺文件的要求加工，在未经工艺人员批准的情况下，擅自进行更改。

3）侥幸心理。有的职工认为，在日常工作中即便没有按照程序去做，只要没被检查逮到，对自己没有丝毫影响，久而久之职工的质量意识就淡漠了。

(1)创客具有创新思维。思维是行动的先导，有了创造性思维的人才能开始实施创客活动，保证创客行动的正常进行，最终才能体现创客的创造性。

4）操作前未认真消化工艺资料。操作人员在加工前、加工中、加工后未意识到产品制造过程中可能存在的质量风险，或者是面对显而易见的质量风险，没有意识到自己应当在制造过程中采取必要的操作方法来规避风险，而是得过且过，干一步算一步，等到错误酿成才发现产品已经“救”不回来了。

习惯的力量是巨大的，因为它具有一贯性。它通过不断重复，使人们的行为呈现出难以改变的特定倾向。就像一句古老的箴言： “习惯就像一根绳索，每天我们都织进一根丝线，它就会逐渐变得非常坚固，无法断裂，把我们牢牢固定住。”

2 质量帮扶举措实施的背景

部分职工质量问题突出，就可能造成整个单位质量控制的被动形势，怎么解决？通过组建帮扶团队，利用团队的力量“帮扶”个人的不足，引导操作人员质量观念和习惯的改变，有效降低操作人员故障因素故障占比，促进产品实物质量提高，同时取得人员质量素养共同成长的实效。

（1）问题导向，需求牵引

1）操作者因素故障比例偏高： （操作者因素故障在质量故障占比中排第一，问题集中在关键少数）。

2）全面质量管理体系的需要：质量体系对全员、全过程、全要素的要求。

（2）体系新标，军装要求

2）公司质量考核体系对接客户要求，对操作者因素故障提出更加严格的控制指标。

（3）快乐工作、文化驱动

1）质量特色文化建设落地亟需有效载体。

2） “快乐工作”文化理念倡导以人为本。

3 质量帮扶举措的实施过程

（1）精准识别

通过对操作人员近几年的故障条数、故障件数、跨单位对故条数、废品损失金额、不合格品审理单办理条数、考核金额、审核不符合项数等质量数据的统计分析，以及操作人员的学历、工龄等进行统计分析，确定精准帮扶的人员名单。

（2）精准帮扶

1）按照不同的专业成立各制造单元的内部帮扶团队，由各制造单元的首席技师、高级技师或者三星级员工等担任负责人，负责组织、控制、督促帮扶举措的有效推进，发挥质量先进人员的模范带头作用和指导作用。

2）按照质量“二八原则”对团队中的重点帮扶人员配置一对一的二检人员，配备一对一的帮扶导师；对其他人员配置一对多的二检人员、帮扶导师。二检人员由各专业厂的技能专家担任，帮扶导师由各单位科级以上干部担任，工程技术人员按照工艺分工与各部门内部帮扶团队结对，参与故障分析，依据故障原因采取技术手段和方法开展防错设计。

3）各制造单元每天召开班前会，对前一天发生的故障单内容及原因进行通报，对当天安排的生产任务的质量注意事项进行提醒；有发生质量故障的人员讲述自己的亲身案例，对其他人员进行质量警示教育。

（3）精细管理

在生产现场建立帮扶人员质量看板，每月统计公示帮扶人员的质量数据，每季度评估帮扶成效。设置相配套的“质量帮扶奖”，将其与被帮扶人员的质量表现挂钩，如果团队负责人所帮扶的重点关注人员和所帮扶团队的人员本季度内均未发生质量问题，则给予团队负责人一定金额的奖励，提高团队负责人开展帮扶工作、严格进行二检把关的积极性，在各种岗位晋升、评优推先中也将帮扶成效作为一个参考维度。同时，设置相配套的“零故障”交付奖励。

（4）动态管理

每月监控帮扶人员的质量数据，进行统计分析，对帮扶效果不明显的团队负责人和被帮扶人员进行约谈，如果后续监控发现效果仍然不明显的，将有针对性地进行调整。

4 质量帮扶举措实施的效果

通过质量帮扶举措的实施，单位的质量故障明显下降，操作者因素故障占比明显下降；通过会议、展板等多渠道宣贯，促使员工对质量文化理念认同度得到提升。导师开展技能帮扶，提升团队整体操作技能水平；技能工人养成良好习惯，鼓励事前发现问题。近几年主动发现工艺文件质量隐患、发现外单位质量故障的情况成倍增加。鼓励员工质量意识和能力的提升，避免故障，降低了被考核次数，合格是基本分，优质才加分。同时，正向引导“快乐工作”氛围。