探析市政工程的EPC 项目成本管理

董晨

（中国市政工程华北设计研究总院有限公司，天津 300074）

1 引言

EPC（Engineering Procurement Construction）项目成本，是指EPC 项目相关单位必须承担的合同约定中的建设成本。其需要全面计算工程项目的质量与工期成本，尤其在采购、设计与施工环节，需要重点加强审查与管控，确保成本管理的有效性。市政工程的EPC 项目成本管理是一种全新的财务管理模式，对成本管理者既有挑战又是机遇。相交于传统的施工管理模式，EPC 管理更加系统、全面、科学，可以突破传统管理的局限性，囊括更加丰富的成本管理内容，利用现代信息技术，便于统筹数据、全面核算，实现成本管理的科学化与规范化。因此，探析市政工程EPC 项目成本管理具有重要的现实意义。

2 EPC 项目成本控制特点分析

2.1 工程盈利方式不同

EPC 项目工程较传统施工业务盈利方式有所不同。这是因为EPC 更加注重项目建设过程中的多维优化。例如，最大程度上节省施工材料，完善施工工艺，利用各项资源，进而使工程项目的盈利既可基于外部获取，又可源于内部控制，以减少投入成本，完成最优工程项目，获得最大的经济效益。EPC项目管理过程中，可以将采购、设计、施工环节进行整合，促使各个单位相互协作，基于一个目标，秉持相同的原则，众志成城、降低成本。具体来说，基于EPC 模式的成本管控，可优化各项成本、深入其里、注重细节、减少浪费、提高利润[1]。

2.2 成本支出结构不同

EPC 项目工程较传统施工项目成本支出的结构不同。这是因为除却变更和图纸设计费用支出，EPC 项目工程可在成本管理过程中结合机械设备、材料物资、人力资源，突破分类支出的局限，优化成本支出模式，有效降低投入成本，不断凸显管控成效。

3 EPC 项目成本控制影响因素

3.1 市场变动

建筑行业的市场变动风险主要体现在人力资源和建筑材料的价格波动方面。市政工程往往周期长、投资大。其中，人力资源、机械设备、建设材料是市政工程EPC 项目成本管理的主要影响因素。经济市场瞬息万变，各项变动常有发生。因此，市政工程的EPC 项目也会存在巨大的风险和挑战。这些风险除影响成本管理之外，还会致使项目建设出现其他问题。例如，由于市场原因，常导致工程项目的成本管理与利润收益不断波动，尤其是在规模大、周期长的市政工程中，这种原因所带来的综合反应更为持续、更为强烈[2]。

3.2 合同条约

由于市场状态变化频繁，对于工程项目而言，会出现除市场变动风险之外的合同条约风险。这是因为部分企业由于难以应对巨大的竞争压力，为了缩减企业经营运转成本，采取低价竞争方式中标。这种状况下，由于工程造价被极度压缩，会导致采购、设计、施工等各个环节出现责任不清、内容不明、成本控制不足的问题，为工程项目埋下诸多安全隐患，进而导致工程项目难以顺利实施。

4 EPC 项目成本管理现状

目前，需要完善EPC 项目成本管理制度。这是因为EPC项目成本管理模式初步走向市场，应用经验不足，一些企业没有准确把握成本管理的核心。而传统的施工成本管理方式介入管控较为滞后。同时，因管理被动导致部分资金流向不明、用途不当，造成资金损失。另外，管理人员对EPC 管理模式的理解不够深入，人才之间缺少竞争，致使EPC 管理模式“初始有力、后劲不足”，难以获得长效发展。与此同时，也会由于管理缺位，导致总体工程和分包工程出现施工管理风险，难以真正提高工程项目的经济效益。

就整体发展趋势而言，相较于传统的工程建设模式，EPC项目可以最大限度地整合资源、共享资源，实现有限资源的最大化利用，为建筑行业成本管理提供更多的实践经验。随着市场经济的不断发展，EPC 项目成本管理更需得到相关单位与人员的高度重视，以满足行业建设的需求，推动相关产业的发展。因此，相关企业需要明确自身的发展现状，发现自身的优势和不足，积极引进成本管理前沿理念，在EPC 项目中实现更优质的成本管理，稳步实现预期成本管理目标，获得理想的综合收益。

5 市政工程EPC 项目成本管理对策

5.1 做好成本预算工作

1）要做好成本预算工作，第一步就是详细梳理合同的内容与各条款的含义。合同签署之后，相关单位需要密切交流，做好建设需求交底工作。尤其要对合同条款中语义模糊、存在歧义的部分做出解释，全面敲定条款内容，明确双方的责任。

2）合同各项条款确认无误之后，要明确料、工、费的分配方法和计算标准，初步估算市政工程所需资源。同时，需要将各项资源的分配方法和计算标准清楚地列在合同中。另外，为使资金流向更透明，资金利用率最大化，需要监察执行状况，并且根据市场变动适当调整项目额度。

3）结合以往经验，贴合企业自身实际，制订预算计划。留足额度、调整余地，使预算工作顺利开展，在项目推进过程中，发挥成本管理的指导与约束作用。

4）市政工程涉及面广、内容复杂，其成本预算阶段需要实事求是、精益求精。因此，相关工作人员应针对业主需要支付的费用进行及时的沟通沟通，并划定责任，签订合同，有效处理项目成本事务[3]。

5.2 做好分包管理工作

市政工程EPC 项目成本管理中，还需要做好分包管理工作，确保分包工程顺利开展、如期竣工，使各项财务内容更详细。

1）需要对协作单位的分包事项进行严格审批，细化审批流程，加大审批力度，避免出现随意外包行为，造成投资成本浪费。

2）做好全面调研，梳理与各个分包企业的合同关系，并在此基础上有效规避项目风险，做好合同风险分散。

3）关于分包工程的造价，需要紧跟市场节奏，做好研究部署，遵循市场标准，确定分包额度，合理编制分包工程造价。

4）加大预算管控力度。按照规程结算资金，控制好分包支出预算，杜绝因分包工程造成的投资成本叠加与流失。

5）明确总包工程与分包工程之间的关系，避免出现分包企业擅自建设、脱离总包工程建设范畴的现象。

6）做好分包工程的账目核查工作，多维度地做好分包管理工作，合理安排投入资金，辅助市政工程建设。

5.3 建立完善的数据系统

现代信息技术具备强大的数据分析能力，在市政工程EPC 项目中应用现代信息技术可以有效发挥成本管理的作用。特别是在分包工程方面，由于分包工程的并联性与独立性，在确定分包工程成本时，难以准确掌握耗材标准与耗材额度，需预先做好部署。EPC 项目成本管理可以根据数据总库、行业标准、合同要求3 方面内容确定分包工程造价管控标准。这种成本制定方式基于海量数据和实际案例，更加全面、准确、科学。同时，也可使分包工程成本制定更加顺利、有法可依、有章可循，有效提高分包工程成本制定效率与质量。因此，要做好市政工程EPC 项目的成本管理，需要建立完善的数据系统，发挥大数据、云计算的潜在作用，让市政工程的成本管理更加便捷、高效、精准，真正实现预期管控目标。

5.4 健全内部管控体系

市政工程EPC 项目需要相关企业立足现状，健全内部管控体系。企业领导层和决策层应做好顶层设计，精简机构、细化分工、明确责任，使员工在日常工作中具备大局意识和责任意识，将任务完成情况与绩效相关联，切实保障员工利益，激发员工的潜力，使其可以在自觉、自发、自主的工作状态中稳步提高工作质量，加速完成工作任务。同时，全员努力，共同提高管理水准，推动项目进展。另外，市政工程建设需要以人为本，充分尊重员工。具体来说，在建设的各个阶段，应鼓励员工创新、各抒己见、集思广益，探索可以降低市政工程造价的新途径与新思路。同时，建立健全奖惩机制，对于表现优秀的员工，从物质与精神方面给予双重嘉奖。通过这种广开言路的方式，为员工创造一个舒适、优良的工作环境，提高每个工作人员有较强的成本管理意识，使成本管理贯穿EPC 项目的各个阶段、各个层面、各个环节，提高市政工程的综合效益[4]。

5.5 加大EPC 项目建设阶段的成本管控力度

在市政工程EPC 项目中，由于建设阶段耗资大、用时长，是整个工程建设的重中之重，更需要做好成本管控，开源节流，避免投入资金出现浪费。因此，为使市政工程EPC 项目在建设阶段的成本管理更加有效，需要同步实施审计管理和成本管理，形成事前、事中、事后审计的全流程审计模式，进而实时监督成本管理，促使成本管理更加周密、严谨。另外，成本管理过程中，需要注重团结协作，加强部门之间的交流，共同编制成本计划，完成成本管理工作。尤其是分包项目，更需做好审核，以确保市政工程EPC 项目建设阶段的成本管控落到实处，高效率、高品质地完成市政工程EPC 项目。此外，针对成本管理，企业还需要落实动态管理机制，及时调配资金调配，给予市政工程EPC 项目资金支持，及时付款、及时收款，保障各项工作的顺利进展。尤其是分包工程，更需款项明确，及时拨付工程款，并维护合作关系，维护信誉口碑，维护市政形象，进而做好全过程管控，不浪费任何资金，不滞留任何款项，基于合理范围降低建设成本，实现市政工程预期建设效益。

5.6 加强EPC 项目宏观层面成本管控

基于宏观层面加强市政工程EPC 项目成本管控，首先，需要明确市政工程的建设意义和落成效用，进而明确各项工作内容的必要性和重要性，预先搭建EPC 项目管理结构，促使各项工作内容皆有对应责任人，保障相关人员可以各司其职、各展所长，有效完成工作任务。另外，EPC 项目建设过程中，覆盖较多的业务领域，涉及众多科目内容。针对这些项目特点，更要先确定核心目标、做好总体核算。只有如此，市政工程的EPC 项目才可根据总体规划，时刻保持正确方向，融合各项成本管理方式，围绕一个中心，多维度地展开成本管理工作。由纵向到横向，统筹安排，贯彻落实，形成良性循环，及时解决问题，真正发挥EPC 项目宏观层面成本管控在市政工程中的重要作用[5]。

6 结语

综上所述，EPC 项目成本控制的特点主要有工程盈利方式不同、成本支出结构不同。EPC 项目成本风险的影响因素主要有市场变动和合同条约。目前，EPC 工程项目成本管理的现状主要表现为初显成效、仍待加强。因此，市政工程的EPC 项目成本管理需要通过做好成本预算、分包管理、建立完善数据系统、健全内部管控体系、加大EPC 项目建设阶段成本管控以及加强EPC 项目宏观层面成本管控等策略，有效提高市政工程的EPC 项目成本管理效果，稳步实现市政工程项目建设预期综合效益。本文所述内容，因时间和范围等不可控因素，仍然存在诸多不足，以期在后续深入探讨中逐步完善。相信在未来，随着相关单位和人员的共同努力，EPC 项目成本管理将会更显成效，获得更大管理效益。