国有建筑施工企业职业发展通道建设的激励作用及其措施

钱 昱

上海建工四建集团有限公司 上海 200032

1 员工职业发展通道的基本框架

员工职业发展通道建设是企业薪酬体系的重塑，关系到每个员工的切身利益。其中，职业是目标、发展是动力、通道是路径[1-3]。上海建工四建集团实行项目承包兑现制，将职业发展通道对接员工的基本工资，将绩效考核对接员工的奖金，进行薪酬体系再设计。初心是要让员工“看得到发展的目标、明确发展的路径、激发发展的动力”；重心是要从原来单纯“h形”职务晋升的一条发展道路，变为“H形”的职务、专业双通道晋升；核心是通过专业晋升通道的设计让更多员工与企业同向发展、共同成长。

2 员工职业发展通道的具体实施

2.1 划好赛道，激发员工追求职业发展的主观能动性

建立“以职称和职业（执业）资格为主线、以全日制学历和职称年限为辅助、以工作年限和全国化工龄为补充”的评价体系，实现了新老岗位待遇标准调整的平稳过渡。因为评审要素是动态、刚性、可测量的，所以在每年年初的专业套级中，可以对员工的各种评审要素进行综合统计，职称、职业（执业）资格以及增项都不会被忽视，会折算成相应的工龄进行累加计算，最终得出该员工专业序列对应的职等职级。当员工既适用职务序列又适用专业序列时，采用“就高原则”，进一步激励管理干部去学习、考证、评职称，获得更高的待遇。

同时，对照一线员工持证上岗的硬性要求，采取负向评价制度，即未持有相应岗位证书的员工，取消当年专业晋升评审的资格。在这种薪酬体系内，员工工资不全是由单位说了算，每个人都可以通过自身努力争取到更高的职级待遇，如果不想熬年限，就要努力提升自己。

这样做的好处有3点：

一是每位员工都能找到努力的目标，激发出主观能动性。因为“有什么样的硬件获取什么样的待遇”，所以职业（执业）资格或者职称从“要我考”变成“我要考”，通过鼓励员工“一人多证”，还为实现“一人多岗”奠定基础，从而可缓解生产经营过程中证书缺乏的窘境。

二是提高了效率，规避了矛盾。职业通道的建设避免了集中评审过程中各条线标准不统一、被评审对象多、评审耗时长的难题，让员工能真实地体会到：自身条件决定起薪水平，当个人条件提高时，职级就会随之提升。由此让他们更有公平感，并且获得的正向反馈会在一年内生效，充分发挥薪酬激励的最佳时间效果。

三是提高了人力资源的利用效率。工资的增长对象更加精准，改变了以往大水漫灌、激励效果不佳的局面。其中得益最大的是助理级到正高级职称之间的员工，这是一批平均年龄在35岁上下、企业未来发展所必需的中坚力量。

2.2 强化激励，为员工长期投身全国化战略保驾护航

“十三五”期间，集团认真践行上海建工集团“三全战略”，大力推进全国化战略。在这个过程中，人力资源面临三大挑战：一是如何让员工走出去；二是如何让走出去的员工留下来；三是如何持续激励更多的员工投身全国市场。

基于这种情况，“全国化工龄”这项重要举措应运而生，并被纳入到员工职业发展通道之中。“全国化工龄”是指员工入职集团以后，根据组织安排、调配或借用到其他城市工作的异地（跨市）工作时长。但是，工作城市在上海的工作时长，均不计入“全国化工龄”。所有员工在职务和专业系列晋升定级的基础上，再按照“全国化工龄”每满36个月晋升1个职级的标准进行晋升。

这项工作有两大特点，首先是在既有体系基础上进行的“累加”，既保持原来薪酬体系的优点，又具备模块化的独立性，还为今后的调整预留了空间。从“一个总部设在上海的全国化企业”视角来看，获益对象不仅包括从上海走出去的员工，还兼顾了属地化员工的利益，避免了因为区别对待而产生的“歧视”，有利于人力资源跨区域调配。

再者，该项工作兼顾了过去和未来，对员工以往的历史贡献进行了追溯，将“全国化工龄”最早起算时间定在2005年11月，这是集团走出去的第一个项目——南京紫峰大厦项目的开建日期。这既是给予以往走出去员工的一份企业关怀，又对他们的付出给予了充分肯定，还对更多尚未走出去的员工起到了宣传和推动的作用，营造了“人人都要走出去、人人都会走出去、人人都想走出去”的企业氛围。

2.3 严格考核，通过反馈来助推企业内部管理的提升

绩效考核是职业发展通道建设中重要的一环，应将既有要素进行系统整合，明确“已经实行的各类考核，是绩效管理考核工作的重要组成部分”这一理念。鉴于绩效考核的复杂性，集团采取了“小步快走”的方式，每年不断完善提高，从最初的理念植入、到强化基本规则、再到现在的指标量化与分解，“走小步、不停步”“习惯成自然”，使之成为一项常规工作。

集团的绩效考核有三大特点：

一是具有广泛的参与性。每年年末要对除领导班子和工人岗位以外的全体员工进行绩效考核。企业的发展与每一位员工都息息相关，通过“全员考核、全员述职、全部计入绩效档案”，可以使广大员工不断强化与企业共同发展的理念。

二是考核的科学性和严肃性。将考核评分和所在部门的平均分做比较，得到最终分数，避免了不同考核人在评分过程中因为“手势松紧”的差异，导致不同部门间员工绩效成绩与等级无法横向比较的矛盾。另外，兼顾了基层直接领导和上级条线领导的综合评价，按照矩阵式的管理体系，设计了部门考核系数，个人的得分中体现了团队的绩效水平。

三是考核的系统性和有效性。绩效考核的目的并不是简单地把员工分成优、良、中、差或者给个分数，而是帮助员工认清自身的不足，明确改进的方向，并推动职能部门不断提升管理水平，让被考核人心悦诚服。此外，领导给员工的绩效结果反馈也要员工本人签字认可，也同样设定申诉期，使得每个考核人在做绩效评价时减少主观因素，更注重指标的分解与落实。

强化绩效结果的运用，在见习转正、合同续签、劳务派遣转编以及干部提任等工作中，作为重要参考要素。未来将继续从各项可量化的指标着手，强化“定性转定量，事后转事前，增加考核频率”三方面的转变，力争打造更加严谨、科学、系统的绩效考核体系。

3 结语

职业通道建设是一项长期的系统工作。在员工职业发展通道的推进工作中，收获了2点经验：

一是要兼顾企业、员工双方利益，做好协调。员工职业发展通道作为一项涉及每位员工切身利益的企业制度，要在系统思考、兼顾各方利益的前提下稳步推进，把各项工作做细做实。

二是要契合企业的实际情况，不断修正。一方面，职业通道建设是一个长期工作，工作落实并非文件发布完就结束了，而是需要在过程中根据实际情况的变化进行调整、迭代，使之不断地契合企业发展的实际情况；另一方面，体系性的调整也不能一蹴而就，要在维持企业效益和员工待遇平衡的同时，稳步释放制度红利，在制度规划的轨道上保持有序增长。日拱一卒，持续推进，从而使这些制度成为有生命力的、会成长的制度。