工程合同管理探究——合同审计带来的思考

吴卓华

中新苏州工业园区开发集团股份有限公司 江苏 苏州 215123

为营造建筑市场的良好氛围，提高工程合同管理水平，减少合同执行中的矛盾，提升审计效率及资金使用效率，我们制定了规范化的管理流程和一系列的管理办法，如合同管理办法、建设资金管理办法、审计管理办法等。但由于工程项目的复杂性和参建组织多，管理人员的专业水平参差不齐等，工程合同审计中出现合同管理的周期过长，结算审计中存在矛盾等问题[1-2]。为进一步规范工程合同管理，本文结合合同审计中出现的问题进行了分析，并提出了相应的管理措施。

1 工程合同的生命周期

工程合同的生命期包括合同的形成阶段和执行阶段。工程合同一般通过招投标来形成，从草拟招标文件到合同签订为止为合同的形成阶段。从签订合同到完成施工、验收交付使用，保修结束并完成竣工结算审计为合同的执行阶段。工程合同的管理贯穿于工程合同的整个生命周期中，并与合同策划、合同起草/审查、合同分析、合同交底、合同监督、合同跟踪、变更管理、索赔管理、后评估等管理职能相协调。

2 工程合同的管理周期过长的原因分析

工程合同的管理周期过长主要反映在项目开工到竣工结算审计完成的时间上，究其原因与前期设计完善程度、招标控制价编制水平、施工合同条款和招标文件规定的一致性、现场管理水平、现场签证、变更管理水平、竣工文件资料的完整性等管理工作水平紧密相关。

建设单位为了追求投资回报，尽快回笼资金，无论是出租还是销售项目都有明确的交付时间。即使是政府投资的道路、桥梁等非营利项目，也为了减少对周边居民的影响，带动周边工厂、商业等的发展，增加当地税收，提前发布了项目的竣工交付时间。时间紧、任务急的项目不得不压缩工期，倒排设计完成时间、招标时间、施工时间，边设计边招标，审图结束后再招标的项目极少。这样，在招标、施工过程中就会产生大量的变更。有的发生了颠覆性的变化，设计师很难一一对照出变更图，或者说出变更图要花费大量的时间进行对比，因此就直接进行图纸升版。在招标阶段升版，标底编制时间本来就紧，标底编制人员很难确保能完全对照出两版图纸的差异，并且在调整工程量清单时不出错。有的工程在招标结束后施工图直接升版，参与投标和施工的预算员大都不是同一人，到项目施工结束参与施工的预算员可能不知道施工图纸与招标图发生了变化，竣工结算编制完成后甚至在审计过程中才发现价格差异，反查原因、补办变更手续，延长了审计完成时间。在施工阶段图纸升版，也增加了现场管理的难度。有的施工单位没有专业的预算员在现场，难以进行量大的计算，只能大致估算，提高了施工单位对结算的预期，增加了审计的难度，无形中延长了审计结束时间。

依照GB 50500—2013《建设工程工程量清单计价规范》的相关规定，使用国有资金投资的建设工程发承包，必须采用工程量清单计价，实行工程量清单计价的工程，应采用单价合同。因此工程量清单及招标控制价是政府或者国有企业投资项目的报价基础。工程量计算错误，如果被投标人发现，会存在不平衡报价的风险，将来通过签证、变更增加工程量以达到增加工程造价的目的，从而给业主带来直接损失，或者在进度款支付上给业主带来利息损失。工程量清单的准确性直接影响了竣工结算的难易度和进度。

施工合同条款和招标文件规定应该保持一致性，并需注重项目的质量、进度、造价、安全管理等实质性内容，才能促进项目的有序推进。但在实际操作中少数项目的合同和招标文件发生实质性改变，例如固定总价合同改为单价合同、主要品牌调整。究其原因主要可归纳为以下几方面：

1）招标文件审核流程长，签字人员多，项目招标时间紧、任务急，为了节约招标时间，招标文件的讨论和签字流程同时走，后续讨论发生了改变未及时更改到存档的招标文件里，就直接在发标的招标文件里改了，导致合同和招标文件条款不一致。

2）中标后合同洽谈一致，由施工单位进行备案，施工单位先打印盖章后再给业主盖章。招标过程里合同版本变了几版，施工单位打印的可能不是最终版，当然也不排除个别单位在打印前有意做了微调。施工单位盖章后的合同，业主没有进行合同的一致性审核，没有发现施工单位进行了调整。这种变化比较隐秘，精明的施工单位则会利用有利于自己的条款，如调低个别品牌要求不提出变更，审计时一旦发现往往争议很大，双方很难在短时间内达成一致。

3）当然也发现部分施工合同不够完善，存在影响社会稳定、降低绩效等风险。

现场签证、变更的办理进度和管理水平，直接影响竣工结算的送审时间和审计的进度。大部分施工单位没有专职驻场预算员，签证、变更的工程量由现场项目经理或者施工员提供，公司预算员负责组价。施工阶段往往任务重，项目经理或者施工员主要精力放在安排生产、组织进材料、现场放样、安全监督等，没有足够的时间计算签证、变更工程量。经过统计，大部分项目的过程签证、变更竣工后补率为30%～50%，个别工期短的项目达80%～90%。这样项目竣工到结算送审时间少则3～5个月，多则1～2年。

现场签证、变更管理水平更是参差不齐，附有造价编制的签证、变更须经监理和建设单位分级审核批示后，才能汇总计入竣工结算。有的施工单位竣工结算报送时，自行计入3～5份未办理报批手续的签证、变更，待审计发现手续不完善再进行补充，大大影响了结算审计的进度。有的分包单位将单价合同和按实结算混为一谈，认为单价合同就是按实结算，做了就该算费用，不需要办签证、变更，直接进行费用报批。单价合同并不一定按实结算，按实结算的通常是单价合同，按实结算不能脱离原合同不履行报批手续。

在竣工文件资料的编制上，一般特级、一级单位人员的配备齐全，文化程度也相对较高。配有专职资料员的项目，竣工图纸的编制基本符合规范要求，相关变更也能反映在竣工图纸上，图纸的节点也相对完整，其他竣工资料也相对完善。大部分单位资料员由项目经理或者施工员兼任，施工过程中忙生产，竣工后忙竣工结算编制，最后才考虑竣工图的编制。实在没时间直接在施工图上盖竣工章先送审计。审计现场核对时发现签证、变更没有反映在竣工图上再去绘制。有的项目经理或者施工员辗转其他工地，有的时间长记忆模糊了，需要对着原始资料反复回忆才能想起细节再画上去。监理审核时也存在辗转其他工地、记忆模糊的情况，需要更长时间的回忆才能签字、盖章。竣工图的编制时间长达数月，对审计的影响就更长了。有的审计人员接受审计任务的时候有时间审核，但等竣工图补齐了，手上却有其他紧急的编审任务，审计进度只能延后，要是项目大，可能要等一两个月。

结算送审后，业主要求审计人员制定工作计划，审计人员会对照《建设工程价款结算暂行办法》（财建〔2004〕369号）的规定，500万元以下20天内、500万～2 000万元30天内、2 000万～5 000万元45天内、5 000万元以上60天内，把可以计算的都算好，提交初步审核结果，要最终完成审计需要施工单位提交的结算资料完整。实行工程量清单计价规则和单价合同后，能够提交完整竣工结算资料的单位不足10%。不是签证、变更手续不完善，就是变更在竣工图上没有绘制完全，当然也存在资料员对完善结算审计资料的理解有偏差。

对账的过程是参与项目结算的人员与审计人员之间的交流过程。无论施工人员还是审计人员，手头上都有好几个项目，只能见缝插针进行交流，无形中拉长了审计完成时间。个别碰到自身身体原因，或者家庭原因如动迁、生孩子等，也会影响审计完成时间。由于对账的前提是计算完成才能核对，没参与该项目计算的人员无法临时来替代核对，所以无论施工人员还是审计人员，不是在春节急需资金的时候，即使延长完成审计时间也不会着急催着对方完成审计。

3 提升工程合同管理效率的具体措施

3.1优化审批流程，提高审批效率

签证、变更从施工单位施工前提出到专业监理和总监审批，再经业主现场代表、设计、合约、成本审批通过后报部门领导、分管领导、董事长审批后施工，大约需10个人签字，每人2天，签完约需1个月。因此必须优化审批流程，精简审批人员，比如设计、合约是否每个签证、变更都牵扯到，领导审批是否可以分级或者分工等，可以根据项目的规模、造价、紧迫程度优化审批流程，并规定每个人的审批时间，提高审批效率。

3.2开展合同管理培训，准备完善的报批资料

项目开工后，立即进行设计、施工组织、合同等的交底，开展合同管理以及报批流程的培训。参加培训的人员从项目经理到施工班组，做到参建人员都了解合同的内容，并熟练掌握合同规定的质量验收、签证、变更报批等流程，从项目开工就落实合同的规定，及时准备完善的报批资料。

3.3加强沟通交流，做好过程控制

建设单位与监理、施工单位每月召开工作会议，安排3个月的资金计划，协调工程量清单、审计、支付等与合同执行相关的工作，形成工程合同执行情况与建设资金计划供参建各方参考。合力解决施工过程中施工单位、业主代表、合约等提出的与合同、造价相关的问题。遇到棘手的问题一定要做好沟通，而不是把矛盾后移到审计阶段。

3.4总结经验教训，提高管理水平

不断总结经验教训，分析合同执行过程中的得与失，提高管理水平，做好事前、事中、事后控制。在结算审计过程中，建设单位协调好中介机构与施工单位之间的关系，及时带领审计人员、施工单位到现场核实、计量工程量，组织审计疑问解答，积极与审计人员和施工单位沟通，尽量以平和的方式解决审计过程中的矛盾。技术与策略相结合，有效控制审计时间，早日完成合同执行，提高建设资金的使用效率。

4 结语

随着工程领域的规范化发展，必须进一步加快合同执行、提升资金使用效率。通过分析发现了影响合同执行进度的主要环节，如条款管理、变更签证审管理、结算管理等。在工程合同执行时间过长的问题上，参建各方要提高认识，统一思想，尽早解决合同执行中的疑难杂症。首先，相关业务人员应与时俱进了解报批的要求和审批流程，各个项目都有不同的要求，不能想当然地按照上一个项目执行；其次，加强培训不断提高专业知识，按照验收、审计等的要求，整理签证、变更、竣工图等资料；最后，建立健全相关管控制度，优化审批流程，并利用现代化的办公系统，提高报批效率，促进合同管理各方通力协作，提高合同管理水平和管理效率。