从腾讯团队管理模式谈团队管理先进经验的借鉴

（辽宁大学，辽宁沈阳 110000）

自1978年以来，历经多年发展，我们国家踊跃出无数优秀企业，企业如何继续保证强烈的发展态势是个值得思考的问题，尤其是在我们国家要求2020年全面建成小康社会的这一良好的外部环境的促使下，国内企业如何借此条件进一步发展，如何面对更加激烈的竞争，这些都考验着企业的生存能力和团队管理能力，也预示着企业需要的不再是单打独斗的英雄，而是需要善于合作的团队成员，这才是在激励的全球化竞争中取得一席之地的制胜法宝。有效的团队管理，就像是一种"合力"，积极向上的合力可以实现1+1＞2的效果，团队管理是否优秀是一个组织是否高效甚至能否生存下去的重要保证，它会给企业发展带来质的飞跃和转变，这正是本文研究的意义所在。

1 相关理论阐述

1.1 团队的含义

斯蒂芬罗宾斯(1994)认为，团队是一些具有同样的目标个体为实现目标团结合作而组成的群体。其中，成熟的团队必需有一个相同的目标，只有有了相同的目标，团队才能存在并发展。这个共同的目标可以是任何方面，如事业目标、利益目标等，意识到共同目标的重要性之后，团队成员才会花费大量的时间和精力去讨论并制定切实可行的目标，但制定好合适的目标是远远不够的，有了共同目标之后，团队成员是否能够深刻理解该目标并为之团结合作也是很重要的。此外这一定义也突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队，群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。

1.2 团队管理的含义

团队管理的本质我们可以根据布莱特和莫顿在1964年提出的管理方格理论来解释，该理论不仅对团队中的人关心，也对生产关心。详细来说，该理论就是从关心员工和关心生产两个维度来描述领导者的行为。他们将坐标轴的横轴和纵轴分别分为9个刻度，这样就组成81个方格的管理方格图，每个小方格都代表一种领导类型，但是布莱克和莫顿仅分析方格图四个角及正中心的5种领导方式，包括贫乏型、任务型、俱乐部型、中庸型和团队型。其中团队型既体现了对生产的关心，也体现了对人的关心，实现了员工利益和企业目标的统一。贫乏型管理则是对员工和生产都不关心。其它类型对任务和人际的关心居于二者之间。综上，他们认为最有效的是团队型管理。

2 腾讯公司团队管理分析

腾讯在国内的成功绝非可以简单复制的，其成功也并非偶然。马化腾曾经总结到:这个市场不是拼钱，也不是拼流量，更多的是拼团队。他的成功就是靠着以下几个方面:

2.1 能发光的带头人

腾讯联合创始人张志东在腾讯大学的演讲中提到:"当企业遭遇艰难和路径分歧的时，非常关键的是有没有优秀的产品人挺身而出并且给团队带来信念。"腾讯这种发光的带头人就起着这样的作用，指引着腾讯内部个体及团队奋勇前进。腾讯成立之初，马化腾就拉来了几个能干的朋友和同学。张志东，作为技术大拿，曾任腾讯首席技术官；曾李青因其优秀的市场开拓能力，曾任腾讯集团首席运营官；除此以外还有许晨晔、陈一丹等人。他们怀揣着责任，视员工为最宝贵的财富，以把产品创造出最大价值为目标，始终相信通过互联网能够提高人类生活品质。在企业遭遇黑暗时期，他们从未放弃，而是挺身而出，才能造就现在的"鹅厂"。

2.2 小团队运营模式

腾讯内部团队是以功能划分的，主要由产品策划团队、研发团队、运营团队构成，每个团队各司其职，做自己擅长做的事情，源源不断的为公司创造价值。

2.2.1 产品策划团队

在产品策划团队中，产品经理和设计师分工明确，产品经理就像一个帆船的掌舵人，有了好的想法之后，制定方向，设计师就好比是船上的海员，细节实施工作就好比是修复偏离航线，交给不同的设计师完成设计工作即可。

2.2.2 产品研发团队

在产品研发团队里，岗位和角色就更多了，有项目经理、开发工程师、测试工程师和运维工程师。项目经理与产品经理类似，都是把握大方向，统筹研发进度，与产品策划团队进行沟通，并安排各个员工之间的工作。各专业工程师主要负责不同方面:首先，产品的开发由开发工程师负责；其次，开发出来的产品进行测试发现不足并进行验收由测试工程师负责；最后，产品上线后的管理和维护由运维工程师则负责。

2.2.3 产品运营团队

在产品运营团队中，运营经理和专员负责不同的内容，运营经理负责统筹，专员则负责落实，解决产品交付后可能出现的各种问题。经理除了抓大局外，还会与专员一起负责产品交付后的后续工作，如产品交付给用户后的售后工作及相关销售渠道运营工作。

在腾讯内部，产品策划团队先有想法，是产品诞生的来源，是产品创作的第一道工序；接下来接力棒就要交到产品研发团队手上了，通过努力研发，研发团队则将策划团队的想法转为现实，创造出来质量优秀的产品；产品运营团队则是在产品生产出来之后，为其打造良好的形象，这并不是终点，最重要的是让用户购买到产品后能体会到公司产品的价值，增强其体验感，从而能够更加信任公司，成为公司的忠诚用户。

这样一个完整的闭环系统，使得整个团队分工明确、高效运转，各个部门各有侧重，但又有重叠部分，协作团结，基于这样的一个机制，腾讯在管理几百人大规模团队时，就能按照策划、研发、运营的模式轻松复制。比如在负责一个颇具挑战度的项目时，公司就可以把一个大团队拆分成若干个小团队，如把一个200人的团队拆分为10个20人的团队，或20个10人的团队，当然拆分成更小的团队也可以，只要这个团队具备独立运作的功能，这样就将一个大规模的团队拆分成若干个小规模的团队，分别负责产品的子模块，从而实现了"高内聚、低耦合"的模式，大大提升了公司的效率，增强了公司的竞争力。

3 团队信息共享机制

除了上面这两点的团队协作机制外，为了使内部成员的工作能够更好的进行，腾讯内部有公开透明的信息共享机制，从而实现每个团队及团队内部之间的信息共享，方便员工工作。

3.1 例行的晨会

腾讯的团队每天早上都会开例行晨会，这个晨会并不会花费太多时间，基本上也就十多分钟，大家主要在会议上讲一下自己昨天的工作及今天要完成的工作，同时将自己在工作之中遇到的问题，与团队之中的其他成员进行交流，根据问题的难易程度，来讨论确定具体的解决方案，从而保证信息高效透明的传递。每当问题难以解决，还会再次组织会议，这种方式既保证了团队间信息的互通，也有利于更高效地完成工作任务。

3.2 实时更新的进度墙

每个团队都有自己的"进度墙"，上面会实时更新团队成员的工作进度以及产品的完成程度。从最初的产品计划，到产品完成进入到待发布阶段，整个产品推进过程都会展现在进度墙上，其中也会包括各个环节中出现的问题。这种模式可以让团队中的每一个成员随时随地了解到产品的进度，出现问题时，不仅能够及时清晰的被大家看到，也能使大家合力解决，是一种十分高效的工作方法。

3.3 强大的项目管理工具-TAPD

TAPD是产品所有信息的需求池，其中的信息可以分类为全部待开发、已开发、已发布以及售后类信息比如说用户反馈和产品bug信息。团队成员不仅都可以看到现阶段和历史的需求池，还能够预测产品将来的发展方向。目前不止在腾讯内部使用，而且也开放给外部使用。对于个人来说，它会帮你归纳好你目前手上所有要做的事情，你看到的就是一个又一个挂在你名下的"单"，可能是开发单，可能是bug单，也可能是需要你估计工时的需求单。每个单的里面都提供了一套交流的功能，包括评论和传输文件，比起随时会被刷掉的任何IM软件，这种方式会更严肃和书面化，也更方便在出现问题时，找到对应的负责人。

4 腾讯的团队管理经验借鉴

4.1 打造具有" 放得下" 精神的主将

正如张志东在腾讯大学的演讲中所提到的那样，团队中有一个能"发光"的人是很重要的，怎么才能成为能发光的人?发光的人就是要"拿得起，"放得下"，所谓"拿得起"是指他既是精神领袖，业务能力也要过硬，能扛起团队的重担，有足够的能力，团队信任他，愿意将责任交付给他；"放得下"是指这个主将不看重自己的面子与职位，不会为了取悦上司或者达成绩效而放弃产品理念，他不计较得失，愿意为了完美的产品而不断努力，即使他有可能失去目前拥有的东西。在互联网行业，如果产品将领"放不下"，太执着于团队或个人荣辱，可能导致他不愿意接受失败，就会不惜一切代价去完成目标，这样的结果就是，项目即使完成了，也可能不是大家最初想要的结果，从而浪费了宝贵的时间。所以说"放得下"要比"拿得起"更难办到，领导力不足的企业完全可以向腾讯学习，打造属于自己企业的具有"放得下"精神的主将。

4.2 搭建团队交流沟通平台

搭建团队交流沟通平台，才能更有效的促进团队的交流与沟通，这个平台可以是正式的也可以是非正式的，非正式的话就像腾讯每天早上例行的晨会一样，帮助大家互相解决问题。正式的话，也可以像腾讯一样构建类似TAPD这样的项目管理系统。不管是制定目标也好，还是制定完目标之后的执行过程，亦或是最后的绩效考核，沟通对于每一个环节来说都是非常重要的，只有不断的交流才可以让团队中每个成员了解到"我为什么这样做"、"我这样做的意义是什么"，从而增强自身的使命感与认同感，真正成为公司的一份子。

4.3 及时进行组织结构调整

腾讯目前的六大事业群制及产、研、运的小团队模式也是它历经三次结构调整的结果，每次的结构调整都让腾讯有了质的飞跃，并不断助推腾讯向世界级公司迈进。所以在市场环境迅速变化的今天，各个企业尤其是处于互联网行业中的企业，必须向腾讯学习，从用户角度思考问题，从产业角度变更组织结构，学习腾讯由"大"到"小"的变革果断精神，当公司扩张到一定程度时，就需要从"大"变"小"，重拾小公司"小、快、灵"的特色，精准定位各"小公司"的目标，从而高效实现整体目标，重新唤起组织活力和团队效率。

一个好的团队，必须是一个角色完备、功能齐整的团队。腾讯的团队就是如此，产研运三架马车并驾齐驱，又分别执行不同的任务，都起着无可替代的作用，而且无数个小的产研运团队都可以独立的完成任务，满足用户的需求，在"发光"的带头人领导下一往无前，最终在互联网领域取得巨大的成功。