对标世界一流 筑牢国际化工程公司人才高地

■ 中国能源建设集团规划设计有限公司 韩云阳

国际化人才是各国提高综合国力和国际竞争力的战略资源，是支撑国际工程公司发展源源不断的动力。打造真正的国际工程公司，各类资源在全球范围内自由流通，国际化的人力资源管理是重中之重。积极主动打造国际化人才开发体系，储备国际化人才、培育关键人才、保留高素质人才，才能够在竞争中立于不败之地。一切问题，归根到底都是人的问题，坚持党管人才原则，积极贯彻人才强国战略，对标世界一流，不断激发企业人才的内生动力，是国际化工程公司筑牢人才高地的“不二法宝”。本文分析我国国际化工程公司人才建设面临的挑战，在与世界一流工程公司对标的基础上，就如何筑牢我国国际化工程公司人才高地提出相关建议。

我国国际化工程公司人才建设面临的挑战

当今世界形势风云变幻，许多国家纷纷提出要重塑相对独立的经济体系，掀起了逆全球化浪潮，即使这样仍无法阻挡中国工程公司“出海”的坚定决心和步伐。美国《工程新闻记录》发布的2021年度ENR“全球最大250家国际承包商”排名中，共有78家中国企业入围，其中3家企业进入榜单前10强。

对标世界一流国际工程公司，我国工程公司在规模指标方面相对领先，但在质量和效率方面落后明显，与真正具有影响力的跨国公司相比仍存在较大差距；品牌影响力不够，高端要素缺乏，产品和服务的附加值较低，处于全球产业价值链的低位[1]。

我国工程企业人员基数普遍大于世界一流企业，而国际化人才数量占全员比重、人才盈利能力等，却与世界一流企业国际化人才的平均比例差距较大。以中央企业国际化人才统计口径为例，海外留学回国人才、拥有成熟海外工作经验回国人才、派驻海外的本国人才和港澳台以及外籍员工的平均占比仅为个位数，而世界一流企业的全球化人才比例普遍在30%以上[2]。

我国工程企业以传统的劳动人事管理替代人力资源管理的观念仍然普遍存在，没有将人力资源与企业的整体发展战略有机结合，人力资源管理意识较为薄弱，缺乏完整机制激励、开发员工，培训流于形式，无法充分调动人的主动性和创造性，造成人才流失。

世界一流国际工程公司的人才建设实践

国外工程公司的人力资源管理实践早已上升到了战略高度，标杆企业基业长青的原因不仅是因为其资本雄厚、工艺设备精湛，更是因为其拥有先进的组织结构、领导能力和国际化的精兵强将。

西班牙ACS公司

西班牙ACS建筑公司是西班牙最大的建筑集团，拥有近2万名员工，经营活动最早开始于1983年。ACS能够在不到30年的实践里一跃成为全球承包商巨头，关键就在于其大胆而又不失稳健地实施了一系列战略并购和重组，打造了具有高协同性的大工程服务平台，通过执行力超强的组织架构和人才队伍完成收购、巩固和整合。

事实上，ACS并购能力内在核心是公司具有超强资本运作能力的核心领导人，借助其精明的商业头脑、强大的政府关系、银行资本的支持等，迅速将ACS做大做强，不断获取新的成长活力，以强势的手段与态度保障了高效的战略执行[3]。

德国HOCHTIEF公司

HOCHTIEF是德国百年建筑企业，也是德国最大的建筑施工公司，业务遍及全球，拥有超过5万名员工。HOCHTIEF能够成为建筑工程企业国际化标杆，与其高度国际化战略密不可分。一是善于抓住外部契机“走出去”，比如早期德国工业化时期的原始积累、战后大建设时期等机遇，不断寻找具有发展前景的区域并迅速进入，培养了大批人才队伍；二是积极运用并购手段，两次重要的海外扩张奠定了高度国际化的结构，收购澳大利亚礼顿公司和美国特纳公司，均为当地市场规模最大的本土企业，吸纳当地人才，并坚持不懈地进行创新。

同时，HOCHTIEF将人力资源管理作为一项重要的战略任务来抓，“员工促进企业”是其发展理念，在德国和全球高薪诚聘优秀员工，为雇员提供有竞争力的薪酬与福利，帮助雇员制定长远发展的职业规划。由于并购重组，每年成百上千其他企业的员工加入，组成“融合小组”，不定期听取员工意见。专门成立HOCHTIEF学院，设立新员工职业发展入门培训和“施工设备管理”等学位课程，并与精心挑选的大学、技术学校建立合作关系，为员工设立继续教育计划、博士生项目等，通过完善的人力资源管理机制，为员工提供巨大的个人价值发展舞台。

美国AECOM公司

1990年，美国AECOM公司正式成立，业务遍布全球150多个国家和地区，拥有超过8万名员工和超过800多个办公场所。从2000年开始，AECOM在全球共收购了40多家公司，通过并购获取了大量优质的人力资源，全球资深高管中，61%来自被兼并的公司，其中一半以上来自非美国的并购对象。

AECOM高度重视国际化和本土化的结合，鼓励文化的多元性，设立了“青年专业人才交流计划（Early Professional Exchange Program，EPE）”，每年选拔多名潜能出众的年轻人，派遣到其他国家6个月，有效促进了跨区域合作，提升了人才能力和企业实力；推行有针对性的“留人”计划，不仅体现在薪酬福利的提升，还考虑到如何更好地认可和激励人才，提升员工的荣誉感；提供领导力发展项目、学习分享会、伙伴计划和教练计划等活动，打造员工联结，不断推动新生代的成长和发展，帮助公司持续改进效能[4]。

我国国际化工程公司人才建设的建议

为加快我国国际化工程公司的人才建设，对标世界一流国际工程公司的人才培养开发实践，必须将人才发展融入企业发展战略之中，构筑新时期创新引领优势。针对我国国际化工程公司的发展进程，为筑牢中国特色国际化工程公司的人才高地，需重点关注以下几个方面。

坚持党管人才，激发人才活力

中国共产党成立100周年以来，始终重视人才工作，把选人用人作为关系党和人民事业的关键性、根本性问题来抓。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视人才工作，习近平总书记在2020年秋季学期中央党校（国家行政学院）中青年干部培训班开班式上发表重要讲话强调：面对复杂形势和艰巨任务，在危机中育先机、于变局中开新局，干部特别是年轻干部要提高政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力、抓落实能力，勇于直面问题，想干事、能干事、干成事，不断解决问题、破解难题。

政治品质是一个人在政治上的品行操守，我国国际化工程公司的人才尤其是党员领导干部，走出国门便代表着国家形象，必须要熟悉党和国家方针政策，树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，无论身在何时、身处何地都要坚定政治立场，在任何情况下都要做到政治信仰不变、政治立场不移、政治方向不偏。在风雨面前敢担当、能担当，刻苦锤炼干事创业的担当精神，具有高度的历史使命感和责任感，严明政治纪律和政治规矩，从严守纪，加强党的理论知识学习，不断提高政治能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作能力和抓落实能力，持续锻造优秀政治品质。

“员工属地化”，是大多数国际化工程公司的关注重点，从跨文化交流与融合来看，重视当地文化，强调文化多元性，有利于挖掘本土员工的内在驱动力、进取心，提升工作激情。这就要充分发挥党建在思想上的引领作用，由派驻党员带动并广泛发动群众，不断发挥模范先锋的凝聚力和号召力。党建无国界，发挥党不拘一格降人才的优良传统，全面考量符合公司长期发展战略的人才，分析员工种族、性别、学历、语言、文化背景、经验等特点的差异化，对国际人才进行访谈，了解其对职业生涯发展、薪酬待遇等方面的想法，对国际人才梯队进行整体规划。海外党组织的建设要根据各国的特点，做到项目开展与党组织建设同步启动，把党建工作与经营任务同步部署，对外不公开以党组织名义开展项目业务，确保党建工作的灵活有效。通过不同形式的党组活动促进文化融合，帮助员工了解所在国的国情和文化，推进员工属地化，以党建促生产，以党建促融合。

培养领军人才，增强竞争优势

人才的重要性在于其认知、思维和能力很难被复制，国际化工程公司人才素质普遍偏高，掌握重要技术、管理、信息等资源的关键人才来自工程项目、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同专业。领军人才是带领团队不断发展的关键人物，包括国际公司、国际工程项目经理、驻外机构经理等在内的高级人才，能够领导整个公司或项目团队顺利运转，属于稀缺资源。

基于国际工程公司发展需要，对关键人才的培训与开发是形成人才梯队和领军人才必不可少的一环。借鉴西班牙ACS公司的案例，领军人才不仅仅要懂专业，更重要的是要有战略把控能力、资本运作能力和公共关系能力。德国HOCHTIEF公司和美国AECOM公司也有着较为完备的国际化人才培养体系和人才行动计划，有利于挖掘企业潜力骨干，培养具有国际化视野和较强综合素质的领军人才。

国内工程公司要善于对关键人才进行盘点和重点识别，细化培养方案，使关键人才稳步成长为具有卓越素质的领军人才。提升这部分人才的国际化视野、适应能力和胜任能力，企业必须要有国际化储备培训、在职培训和轮岗交流培训。区别于其他岗位的人员培训，对选拔出的领军人才要舍得投入，有独立的人才开发计划并持续跟踪与评估。只有对人才不断投入开发，才会在人力资源上取得中长期收益，促进企业整体战略目标的达成。通过整合资源、创新方式、创造条件，培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才和高水平创新团队，开展原创性、引领性、系统性创新研究，形成新的发展优势。

科学精准施策，营造人才生态

为了迎接国际化发展的挑战，国内国际化工程公司可以每两年选拔一批工作业绩较为突出、外语基础好、德才兼备的年轻骨干送至国内名牌大学进行集中培训，培养其全球化视野、思维意识、跨文化沟通和团队合作能力，商务英语和国际政治、经济、法律、财务等方面的通用知识。培训过程中要坚持问题导向，多措并举，培训结果强制要求外语等专业课程达标，比如模拟托福成绩须达到70分以上，小语种考试也要有相应的考核要求，并对自主通过国际语言考试的员工给予一定奖励；每五年从之前参加过集中培训的年轻骨干中选拔1—3名语言成绩好且业绩表现特别优秀者送至欧美名校访问深造3个月，针对其所属职位和领域选择学校及专业进行重点培养；选派优秀的高级管理人员赴全球顶级商学院攻读学位，提升国际视野和国际化管理水平，开展以传授为主的人才培养开发梯队建设。

贯通平台，在同区域内实现不同岗位间的交流，发挥传帮带作用，营造积极向上的企业文化氛围。个人在同岗位最多连续两个聘期，到期必须进行一次交流，为国际化复合型人才提供跨岗位、专业多层级实践，立足实践，干中学、干中练、持续提升；在同区域内实现国别间交流，使员工具备区域适应能力，始终处于可重塑性状态。另外，根据公司发展需要进行跨区域交流，择优选取一批政治素质高、思维开阔的国际化人才到其他区域海外项目和国际公司任职，强化区域和全球管理，对于主动选择到不同国家、区域进行交流工作的较为成熟的国际化人才给予一定的激励，以此形成全方位的人才开发体系和人才建设生态。