人才流失背景下，眼镜代理商的留养员工之道

贾昌荣

作为营销服务导向型企业，眼镜代理商的每一名员工都直接或间接地服务于市场：业务员跑分销，店员负责零售，验光师提供营销支持，可以说“员工就是市场”。其中，业务员手里掌握着代理商赖以生存的终端客户，掌握着关系代理商命脉的客情关系，这意味着代理商对终端的掌控力不可能做到完美：对于一些弱势品牌或新品牌的代理商，终端掌控力几乎就握在业务员手中。

正因如此，大多数代理商都害怕业务员流失。一旦业务员流失，合作的链条也就可能断裂，可见，代理商能够把终端资源资产化，关键在于能否留住业务员。那么，究竟该怎样留住业务员？回答这个问题前，代理商必须清楚究竟为什么留人难，才会知道怎样做才能留人。

一、为何留人难

为什么业务员喜欢“打短工”？其实，业务员也不愿意这样做。建议代理商不要从业务员身上找原因，而是应自检、自查、自究，从企业自身去探寻业务员频繁“跳槽”的原因。总体来说，眼镜代理商留人难可归结为“5个原因”：

首先是“小”，即企业小，空间小，舞台小。目前，行业大多数代理企业规模普遍较小，甚至不少代理商处于“地下”（无证经营）状态，发展能力与发展空间有限，这就决定了业务员在代理企业的舞台会随着其自身能力的增加而变小。俗话说“水浅养不住蛟龙，庙小住不下高僧”业务员最初可能为了生存选择企业，但发展到一定程度，随着经验的丰富、能力的提升、资源的掌握，往往都会以自我实现为至高目标，希望到更大的平台工作，流失在所难免。

其次是“土”，即运作不标准，管理不规范，机制不健全。很多代理商都是业务员出身，自身素质与能力有限，企业很难做到正规化运作，而一旦正规化运作，不仅成本会提高，效率也会暂时降低，容易造成代理商管理上的“误解”：与其正规化管理还不如采取江湖式管理。对于员工个人发展而言，在缺乏机制化的代理企业，工作随意性强，缺乏规则与标准，在薪酬待遇、工作时间、个人发展等方面都无法保证，其与代理商之间的立场矛盾难以化解。

第三，“匮”，即视野窄，知识少，见识短。在代理企业中，大多数业务员都是刚刚走出校门的大学毕业生，经过几年的市场打磨，那些具有良好发展潜力与能力的业务员不断凸显。在这个特定阶段，赚钱对他们来说固然重要，但更重要的是学知识、增才干、长能力，进行自我素质与能力的提升。做业务员虽然也很磨练人，但主要处理的是开点、物流、服务、结算等重复程度高的工作，长此以往，不但学不到新东西，个人能力增长也会遭遇瓶颈。

第四，“情”，即重亲而疏贤，用亲而疏贤。很多代理商总是任人唯亲，而非任人唯贤。一方面，代理商出于“恐惧”心理，害怕业务员带走客户资源、卷走货款，选择让亲信担任重要的工作岗位，对业务员缺乏基本的信任；另一方面，很多代理商为了防止业务员“另起炉灶”，刻意限制业务员接触到更多的工作，甚至限制其个人发展。在部分代理商那里，业务员没有一个公平的内部发展平台，没有出头之日，做下去只能做个“市场行者”。

第五，“抢”，即同业“挖墙脚”。业务员终日在市场上“飘”，不但会收获渠道资源，还会结识很多同行。于是，代理商竞争对手或一些生产厂商“挖人”就再所难免了。在这种情况下“跳槽”，业务员往往可以获得更高的职位、更好的待遇及相关福利，又何乐而不为呢？

二、企业如何留养员工

一谈到如何留人，不乏眼镜代理商提出待遇留人、文化留人、感情留人……在执行过程中却少有实现：所谓待遇留人，其实是企业最大的误区，用钱根本就留不住人，并且也不是留人的好办法；所谓文化留人，代理商的企业规模往往有限，替代不了业务员学经验、赚大钱、求发展的念头；感情留人，雇主与雇员之间永远都有矛盾，并且企业越小工作关系往往越复杂，在这种情况下谈感情，似乎有些不妥。

面对业务员流动这一难题，代理商与其害怕，不如正视。

首先，要树立正确的用人观念：阶梯式用人，能进能出。这包括3层含义：第一是调整人才结构阶梯，把员工划分为储备型人才、成长型人才、成熟型人才、衰退型人才；第二是建立人才发展阶梯，分为知识与能力发展阶梯、薪酬发展阶梯、职位发展阶梯3类。第三是确立“待用、任用、退出”的人才任用结构。既做到业务人才的可持续性，不会因业务员“跳槽”而出现工作没人干的现象，又要努力做到业务员个人发展的可持续性，尽力让其在代理商这里长期“潜伏”。

其次，在用人上，代理商要尽力帮助业务员实现自我成长与发展的目标。为此，代理商可大胆砍出“三板斧”：一是“用”，大胆重用有能力的业务员；二是“扶”，扶持业务员拥有自己的小事业；三是“荐”，把业务员推荐到生产厂家。通过以上措施，让业务员找到恰当的位置，至少在一定时期内拥有恰当的位置。只要业务员拥有了归属感，就有利于他们留下来。

具体而言，代理商应该采取什么办法留住核心员工呢？

1.用事业留人

以事业留人是最好的办法，因而，代理商要尽力为业务员创建事业平台，借助业务员的能量，扩大事业平台、增加发展机会。建议可以通过以下8种方式，为业务员提供更多机会。

方式一：增设分支机构。视企业发展情况，可通过在下一级市场设立分公司或者设立眼镜连锁店，增加市场覆盖，逐步下沉渠道，让优秀的业务员成为分公司的“领头人”，成为小区域市场的“封疆大吏”，让其在自留地里创出一片天。

方式二：丰富经营业务。代理商可适时增加经营品牌或品类，分品牌或品类设置销售管理人员，如销售主管、销售经理等，拓展不同市场，以充分调动业务员的积极性，实现留人的目的。

方式三：分渠道销售。代理商可以分渠道设置销售经理，让业务员成为不同渠道的拓展者与管理者（即渠道经理），让其在专业渠道里精耕细作，收获更多的成功与自信。

方式四：内部垂直升级。代理商可以进行内部管理升级，实施组织规范化，科学规划并设置内部组织机构，诸如设置销售、市场、服务、物流等岗位经理，让优秀的业务员走到管理岗位上来。

方式五：与生产厂家组建合资公司。实力型代理商可与生产厂家联合组建销售公司，共同拓展区域市场，背靠生产厂商这棵大树，业务员的身份发生了改变，也拥有了更大的向上发展空间。

方式六：让业务员老板化。代理商可以考虑划拨给业务员一个专属市场，让业务员做小区域的代理商。业务员脱离代理商组织体系，做一个管理者，积极性会大增，但同样服务于代理商的市场开发与管理。

方式七：向上推荐。如果业务员确实有能力，代理商也觉得自己“庙小水浅”，可以考虑把业务员推荐给生产厂家，这样不仅可以继续间接合作，还能进一步获得业务员的大力支持。

方式八：后向一体化。代理商可以采取贴牌方式或自行投资生产领域，获得自有品牌产品，进行自主经营与推广。在市场拓展上，可以对有能力的业务员委以重任，在扩张事业领域的同时，提高业务员的归属感。

2.用机制留人

对于业务员来说，工作环境也是其决定去留的重要参考要素。这里的工作环境，不只是业务员工作的“硬环境”，还包括“软环境”、机制环境（如制度、政策、文化、流程等诸多方面），这直接关系代理商管理的规范化与标准化。实践证明，企业管理越是不标准、不规范，员工就越容易离职；激励机制与约束机制越不科学、越不合理，员工同样容易离职。所以，代理商在保持经营管理灵活性的同时，还需建立健全企业机制，让企业管理上台阶，朝正规化、标准化、人性化的道路发展。

然而，实际管理中，很多代理商没有科学合理的规章制度以及规范标准的业务流程，只有粗制滥造的以企业为中心的“家规”，以及“一言堂”的独裁式工作作风，这增加了管理上的随机性与任意性，导致了代理商与业务员之间的矛盾频发，这也是促使业务员离职的重要因素。

在激励与约束上，很多代理商往往是有约束无激励，或者小激励大约束，动不动就课以处罚，导致业务员在工作上做起来没劲头，干起来没盼头。企业的经营目标逐年提升，但经营目标与业务员之间却少有关联，企业多赚少赚与员工关系不大。随着企业的发展壮大，是时候为业务员做职业发展规划，为业务员创造发展机会，让其把企业的事业当成自身事业来看待。❏