海外高速公路项目架子队属地化管理

沈俊

（中交四航局第一工程有限公司，广东广州 510420）

架子队用工管理模式并不适合所有工程项目，对于不具备实施条件的项目，不建议强制推行使用。本文项目为大型高速公路项目，施工流程和工序清晰明了，劳务密集程度较高，具备架子队用工模式的应用条件。

1 工程概况

本文工程为金港高速公路，由中国路桥工程有限责任公司投资建设，是中柬在“一带一路”框架下高质量合作的重点项目，同时也是柬埔寨第一条高速公路。工程采用BOT（建设—运营—移交）方式运作，建设工期4 年，运营期50 年。线路整体呈西南走向，连接柬埔寨首都金边和海港城市西哈努克港，全长190km，建设施工过程采用了中国技术相关标准。该项目的起点是柬埔寨首都金边，是该国家经济、文化、政治的中心，终点西哈努克港为柬埔寨重要的对外口岸，该区域沿海贸易和旅游也发展十分迅速。在柬埔寨境内，金边和西哈努克市都是经济发展潜力最大，同时也是经济发展最活跃的地区。本文公路项目完成建设后，会促进两者之间的交流，并且在沿线形成黄金经济带，这对于发展全国经济来说具有非常重要的作用。

2 架子队属地化管理模式探析

架子队属地化管理是建筑行业领域为了规范劳动用工推出的一种新型的劳务用工模式，它指的是以企业中的管理人员、技术人员以及生产骨干为管理对象，并于企业签订劳务合同的施工作业团队。通过架子队属地化管理，既能实现对社会劳动力资源的合理利用，又能提高企业对项目的管理效率，进而实现管理层与作业层的沟通，从源头上解决由于分包模式导致的问题。

但是，受建筑企业传统模式的影响和束缚，项目对传统管理模式的依赖性依旧很高，国内架子队属地化管理注重表面流于形式，大多数是以分包模式为主，管理人员、技术人员以及生产骨干并未真正参与到架子队属地化管理模式中，分包模式中的弊端依然存在。

而海外工程则有所不同，由于工程项目所在国家的建筑市场并不发达，很难找到专业的分包队伍和劳动公司，如果依然选择国内的管理模式，问题一旦出现，轻则会影响本工程项目的顺利推进，重则会给企业造成不可挽回的经济损失。与此同时，由于受工程项目所在国法律制度的约束，劳动力必须在当地解决，由此可见海外高速公路项目架子队属地化管理模式已成必然。

3 海外高速公路项目中架子队成本管理难点

海外高速公路项目建设施工中，架子队是一种基层施工队伍，主要由两部分人员组成，一部分是来自施工单位的管理、专业技术人员，另外一部分则是来自当地劳工。经过分析发现，应用架子队用工模式进行海外高速公路项目施工，成本管理的难点在于：

（1）劳工流失率大，培养成本高；柬埔寨当地符合要求，能为项目持续提供劳工的劳务公司甚少，且提供的劳工数量无法满足项目生产需求。项目自行到当地各村镇招聘的当地劳工普遍仅会柬语交流，语言沟通上存在障碍，柬埔寨为传统农业国家，工业基础薄弱，当地劳工很少掌握工程设备操作、施工技术。故招聘的当地劳工需经一系列培训后方能适应生产需求，且由于高速公路项目施工路线长，部分当地劳工不愿远离住所附近，导致架子队刚培养起来的劳工就可能因施工地点更换远离住所而离职。

（2）材料、机具损耗率大、设备故障率高；架子队模式下，材料、机具、设备均为自用，无法像传统分包模式般将相关损耗转成本嫁到分包队伍身上，让其自负盈亏控制。但因部分当地劳工对机具使用不熟悉、部分架子队管理人员缺乏成本意识对细节管控不到位、设备保养不及时等各方面原因，致使材料、机具损耗大、设备故障率高[1]。

（3）合规成本增加；受因中美贸易战及美国相关政策等影响，近年来美国频繁以各种理由制裁、限制我国海外经营的企业。由于本项目施工合同货币为美元且项目有大量雇佣的当地劳工，为避免遭到恶意攻击及制裁，项目需聘请专业人员进行海外风险控制。

4 架子队管理模式的应用对成本管理的影响

4.1 降低了直接费成本

建安工程费用组成中，直接工程费用主要分为三个部分：人工费、材料费、设备费。常规项目中，人工费包含劳务分包成本，而劳务分包又被细分为清包工劳务分包和带小型机具劳务分包。不管哪种劳务分包方式模式都包含劳务分包队伍的利润，这部分支出属于无法避免的支出项目，一般这类支出把控难度也较大。绝大多数的海外项目会应用带小型机具的劳务分包形式，因为劳务分包商投入小型机具定会索求利润回报，所以这类型劳务分包成本相对更大。

架子队管理模式下，整个项目的人工费用支出变得更加清晰明了，具体来说，这部分费用就是用于支付劳务工人工资的费用。和常规劳务分包模式相比，这种分包模式彻底剔除了中间劳务分包商的利润成本。很多公路项目在实施项目施工中的过程中，自购小型机具在项目完成后大多仍然剩余一定的利用价值，若能规范管理及使用，这些剩余价值也会很好的发挥效益。据测核算显示，架子队模式的综合成本与劳务分包的分包成本对比，成本可减少6%～10%。

4.2 保证了工程进度、工程质量和工程效益

因本文项目是柬埔寨国内第一条高速公路，亦是“一带一路”倡议下的标杆工程，故具有一定的特殊性，中柬政府均高度重视。在这样的背景下，建筑企业在施工管理过程中，会格外重视质量和进度的管理。这给架子队用工模式的应用创造条件和环境，唯有彻底消除以包代管，基层施工队伍的管控权掌握在项目部手中，才能规避分包过程中的各类的风险。同时相对于分包模式，架子队模式在施工质量、进度和安全各方面占绝对控制地位。在本文项目中，架子队用工管理模式的应用为项目贡献了巨大的力量。

4.3 加剧了管理难度

为充分发挥架子队管理模式的作用，架子队管理人员，同时管理人员的配置必须足够充足，管理者也应该具有丰富的管理经验。但因该模式产生时间较短，应用经验较为有限，管理人员经验有限，管理深度往往得不到有效保证[2]。

4.4 存在一定的用工风险

本项目在实施架子队管理模式的时候，项目部和柬埔寨劳务人员直接签订劳动合同，这样一来，项目部可以随时根据项目实际需求，从当地补充劳务人员。但是随着中美贸易战，保证合规经营就显得格外重要，因为一旦处理不当，就可能会引发一系列的责任问题，给企业带来巨大的赔偿损失。

5 可以采取的纠正措施

本项目应用架子队用工模式，根据项目情况，采取以下一系列的纠正措施：

（1）健全施工现场材料机具管理制度，确保每天进行班前交底会，并认真讲解纠正设备使用过程中存在的问题，督促司机每天班前、班后检查和保养设备，不断改善当地操作工的专业技能。编制中柬双语安全技术交底，将安全操作规程张贴在设备上。对违规操作设备的当地劳工采取批评教育、警告、罚款、开除等措施，增强当地劳工的责任意识。

（2）增强管理人员成本把控意识，严格管控施工现场，杜绝一切材料浪费现象的发生，对于无故浪费行为，必须追究相关人员的责任并且给予其一定的惩罚。

（3）每月召开成本分析及资金预算会议，严格管控各项费用和开支，降低非生产性支出。

（4）严格实施架子队责任制，为保证项目进度、质量和安全打好坚实的基础。由架子队队长牵头，组织领导架子队中方人员成立安全保障体系，落实好责任划分，做到每个岗位有指标，每个人员有指标，发挥每名队员劳动积极性，确保大家可以以更好的状态投入到施工生产中，充分发挥每一名队员的效能，缩短工期，减少人工投入，保证可以获得最大的产出。强化经营管理过程，遇到分歧群策群力协商解决，旨在降低项目成本，提高项目经济效益水平。

（5）抓住“绝大多数”当地劳工。坚持抓好当地劳工思想教育、企业文化培训、业务技能培训，通过先示范（我干他看）、再指导（他干我看）、最后监督（他看我监督）三步曲，培养一大批业务素质较扎实的属地化团队[3]。

（6）加强物资、设备管理。本工程项目所需要的所有物资和设备，统一由采购部门采购，各个架子队每月根据实际需求上报物资、设备使用计划，项目主要负责人审批后，分队列支，架子队无物资、设备采购权利。项目部门采购完成后，各个架子队在根据需求分批次从企业库房中领用；物资、设备管理人员应当由企业中的正式员工担任，负责各架子队每月物资、材料的领用和管理工作，并做好进出台账登记工作[4-5]。

（7）架子队所有的物资和设备在原则上应当由各队进行日常的维护与保养，设备的修理应当由架子队的机修工作人员完成，其中大型设备应当由项目部门委派专业人眼进行日常的维修和检查工作，比如龙门吊、发电机等。

6 结语

综上所述，作为一种新型的用工管理模式，架子队管理模式有利也有弊，其形成需要背景，应用需要条件，推行也不是一蹴而就的，只有不断实践和总结，该用工模式才能更加完善，从而适合更多的项目。作为基层施工单位，在改革升级中应该加强管理创新，杜绝生搬硬套，总结出适用于自己的架子队用工管理模式，为海外公路项目的建设提供更加优质的人力资源服务，助力我国建筑施工企业和谐发展。