阿尔及利亚房建项目中方劳务管理

左文宏

（中国水利水电第三工程局有限公司，陕西西安 710038）

1 阿国房建项目中方劳务管理现状分析

阿国房建项目中劳务用工基本采用劳务分包的模式，从国内引进劳务分包队伍，以纯劳务的方式承揽施工，尽管在阿国的中资企业对中方劳务管理办法不尽相同，但基本套用国内劳务人员管理办法，整体管理效果不佳，中方劳务纠纷事件频发，现场施工效率低下、劳务作业质量偏低，安全质量事故较多，给中资企业在阿国房建市场发展造成不利影响，究其根本原因主要有以下几个方面：①劳务分包商自身管理能力不足；②中方劳务人员进场把控不严；③中方劳务合同不规范；④劳务分包商的管理制度不健全；⑤项目部对劳务分包商的管理不够精细化。

2 项目部存在的主要问题

项目部对劳务分包队伍的管理或多或少存在“以包代管”心理，项目部在履约过程中对劳务人员的进退场情况、现场出勤率、劳动生产率、工人生活条件、工资发放情况等，未建立完善的监控制度，发现问题未及时采取有效措施，以为劳务人员管理的各项风险应由分包商承担，但实际分包商根本没有能力解决和承担。最终，还是由项目部善后和买单。

3 阿国房建项目中方劳务管理的建议

3.1 建立劳务相关信息库

建立健全劳务相关信息库，是海外中方劳务管理的基础和前提。分级分层建立各阶段中方劳务信息，首先，加强中方劳务分包队伍与其他单位的合作情况及能力、信誉等各方的调研。将有良好声誉、服务能力强、契约精神优良的单位纳入劳务合作资源库。确保项目劳务伍队从资源库中进行竞争择优。其次，确定劳务协作队伍后，必须对劳务拟进场人员进行严格把控和审查，确保进场人员合格也是劳劳管理的一个重要的环节，对劳务人员按工种进行面试和考核，经过体检身体素质符合要求，专业技术考核合格、思想品德面试通过后，项目部方可同意进场。再有，劳务人员进场后，项目部人资部门负责对其建立劳务人员信息台账，对个人劳务合同、人身意外保险进行备案。及时登记和更新关于人员的合同信息，完善劳务人员的合同。如果人员的合同已到期并有回国的想法，必须为他们办理好回国的手续，实时掌握和监督中方劳务人员的动态和管理情况。每个劳务人员有单独的个人档案，项目部有专人负责跟踪管理，每个环节对劳务人员都有管理的痕迹，做到中方劳务管理有章可依、有据可查。

3.2 转变劳务管理的模式，实行一级管理

（1）对劳务管理人员实行“定岗、定员”的管理机制，尽可能地缩短管理链条，精简管理流程、提高管理效率。同时安排劳务管理专员来全权担任劳务人员管理工作，确保现场劳务人员关心和反映的问题，及时得到回复和解决。实事求是为现场劳务人员解决实际问题，不忽悠、不欺骗、不对立，将现场问题解决在萌芽状态，避免现场劳务人员对管理人员不信任，不能将问题在第一时间解决或处理，导致小问题积压成大问题，劳务人员对管理产生抵触情绪，造成劳务恶性事件。

（2）始终明确劳务人员关心的问题要重点关注，不能有任何的托延和怠慢。项目领导要从思想上高度重视劳务人员的思想动向，以及集中反映的问题。要及时发现、及时处理，不能及时做出处理，要做好协调、解释工作，明确解决期限，让劳务人员心里踏实，做到不带情绪在现场施工作业。

（3）实行劳务一级管理。旨在于让劳务问题得到及时有效的处理，避免出现“以包代管”的情况发生，真正实现直线式管理，做到责任明确，杜绝管理出现推诿扯皮。

3.3 规范统一劳务合同，强化劳动工效管理

（1）规范化、统一化劳务合同范本，推行审查备案和合同集中管理的模式。在项目实行一级管理之前，要向劳务公司（或劳务分包商）提出中方劳务人员合同的基本要求，以免各自为阵，同一项目各家劳务队伍与劳务人员签订不同条件的劳务合同，尤其是工资标准、工作时间、福利待遇等方面的约定具有差异性，劳务人员在现场打听对比后，容易产生劳务合同纠纷，给项目管理、劳务管理带来不必要的麻烦。为避免此类事件的发生，项目部在劳务人员进场前，应根据中国籍劳务和外籍劳务的特点，制定劳务合同主要合同条件，并要求劳务公司或劳务队伍必须按标准规范统一。

（2）大力应用“以中方劳务为主、第三国劳务为辅、中外结合”的用工模式。中国籍劳务人员技术成熟、比较灵活，能够为施工质量和施工进度提供保障，缺点是薪酬较高且管理难度大；而外籍劳务人员可以适应高温环境作业，具有工费较低、便于管理的优势。因此，需要合理发挥中国籍劳务与外籍劳务的优势，形成优势互补，达到节约人工费用的目的。

（3）根据施工进度计划合理调整，均衡现场施工任务。如果作业任务不均衡、不饱满，则会存在人员不足或窝工的问题，项目部应每月初结合施工进度计划和现场资源配置合理调配劳务人员，使得各工班的作业有序衔接。实现现场作业不中断、不出现窝工，保证劳务作业队伍运转和稳定。

（4）应用“计件承包”计费制度，提倡多劳多得、不劳不得，从根本上提高劳务人员的工作热情，提升施工工效，加快施工进度。项目部将施工作业任务尽可能地细化和分解，将施工作业任务进行计量和计件承包。按劳务人员每日实际完成工程量进行计酬，让劳务人员明确每日辛劳所得，并让其真正认识到计件承包的好处和利益，从而便于促进全面顺利推行计件，使其主动要求继续承包下步工序和其他工程，进而提高企业的经济效益。同时，实行工费承包制度打破了“吃大锅饭”的机制，拉开了工班之间、劳务之间的收入差距，真正实现多劳多得，从而实现确保工程进、减少管理成本、提升工人收入的多重目的[1]。

3.4 建立完善劳务管理制度体系

（1）建立各项劳务管理制度。在建立管理制度时，要严明奖惩，奖罚分明是强化劳务人员管理的保障，现场劳务管理制度，要以项目部管理制度为依托，不能出现两张皮现象。结合项目实际情况，确保问题暴露和反映的快速化、问题报告与受理程序简化，各营区均设置厂务公开栏，针对劳务人员提出的问题、处理的结果等进行公示，实行解决处理过程透明化，处理结果公开化，让劳务人员反映和关注的问题有始有终、过程清晰透明，结果公正公开，及时化解矛盾与隐患，确保劳务队伍人员整体稳定。

（2）建立沟通渠道，加强日常管理。项目部应坚持以人为本、劳务人员就是第一生产力的思想，与劳务协作队伍和人员建立高效的沟通渠道，避免劳务人员管理出现阶级化。采取严管与善待相结合的原则，要将劳务人员当成自己的员工，纳入正式员工的管理范畴，及时兑现承诺。

（3）建立长效处罚机制，执行劳务黑名单制度。在项目履约管理过程中，出现劳务协作队伍和人员不履约合同义务，故意不服从项目管理，恶意带头或煽动劳务集体罢工，以及到当地领事馆上访、集会等恶性事件，劳务队伍和人员应及时终止合同，并将其纳入劳务协作队伍黑名单管理，报告公司、当地国领事馆，终止该劳务队伍的一切合作，不得重返当地国市场，彻底杜绝这些劳务再次出国务工。

（4）建立培训教育制度，实时掌握思想动态。海外项目劳务人员长期在异国他乡，家中事宜无法顾及，容易产生思想波动。项目部应建立长效的思想教育机制，定期或不定期地对劳务人员进行思想教育和心理疏导。实时掌握劳务队伍人员的思想动态，及时采取有效防范措施在积极做思想解释工作的同时，增加更多的人文关怀和送温暖等工作。

3.5 以后勤服务保障为基础，实行人性化管理

（1）做好生活营区设施建设，为劳务人员提供舒适整治的生活条件，加强生活营区的管理。对不同国别的劳务人员，结合其宗教风俗，提供便利的生活设施，尊重他们的风俗习惯。同时，对生活营区制定管理制度，项目部定期全面检查营区，并开展评比，奖优罚劣，如果存在问题必须上报，责令整改，为劳务人员提供舒适良好的生活环境。另外，对劳务人员要定期进行人文关怀，组织相关文娱活动，真正实行劳务管理人性化管理。让劳务人员工地有大家庭的感觉，在生活上关心爱护，做到劳务与职工平等对待。

（2）重点监督管理好食堂和伙食。必须实行劳务人员伙食拨付制度，保证每月伙食费足额按时的支付。同时，项目部对食堂采购和伙食质量要定期不定期地进行检查，每月采取调查的方式为让劳务人员对食堂饭菜质量做反馈，每月及时公布劳务队伍人员的伙食费开支等情况，确保劳务人员在伙食方面基本满意，严禁劳务人员自行在宿舍做饭，为劳务人员提供基本的安全保障措施。

4 结语

综上所述，劳务管理工作是海外项目必须长期面对、繁杂琐碎的管理工作；怎样做好劳务管理、稳定劳务队伍，是施工企业需要持续探索和研究的一项重要课题。项目经营成果的好坏，项目履约管理的成败，中方劳务管理起着举足轻重的作用。所以每个项目的中方劳务管理没有完全相同可供复制的模式和办法，必须基于自身项目的实际情况，在项目前期做好策划筹备，在项目管理中不断总结和完善。只要有健全的管理制度，每个环节管理到位，服务保障到位，预案措施得力，问题处理及时，中方劳务将会为项目顺利履约提供有力的保障。