关于成品油销售企业数字化转型的探索与研究

2021-03-30沈辉

当代石油石化 2021年8期

沈辉

（中国石化销售股份有限公司上海石油分公司，上海 200002 ）

当前，我国成品油销售企业面临安全环保监管、新能源革命的崛起以及自身行业发展约束三重压力，传统的能源市场格局呈现重大改变，使中国石化面临巨大的转型发展压力。成品油销售企业应主动适应数字化转型趋势，加快传统油气行业转型升级，释放数字经济增长潜能，有效推动企业降本提质增效，为打造世界领先洁净能源化工公司注入新动能。

1 数字化转型的背景及意义

1.1 世界主要国家产业数字化转型举措

美国是全球最早布局数字化转型的国家，在数字经济领域发布数据科学战略计划等多项促进数字化发展的举措；英国近年来持续提出数字经济战略等七项战略推进数字化转型；德国以工业4.0为核心，推出《数字化战略2025》促进跨行业[1]的数字化转型；欧盟委员会出台产业数字化新规划以统筹欧盟各成员国的数字化转型[2]，其他国家也都相继发布一系列推动数字经济发展的行动计划，数字经济已成为全球国家努力抢占的制高点。

从经济大环境来看，全球数字经济增速强劲，根据IDC数据显示，2022年全球数字化GDP预计达到经济总量的46%。

1.2 企业数字化转型是必然趋势

正值“十四五”规划关键时期，中国石化积极响应习近平总书记“坚持创新驱动发展，全面塑造发展新优势”号召，聚力攻坚谋发展，创新驱动促转型。作为下游板块的成品油销售企业应积极推进新零售业务领域数字化应用，推进企业高质量发展。

后疫情时代更是强力推动数字经济与数字营销深度融合，2020年突发的新冠疫情对成品油销售企业产生严重冲击和影响，但同时也为加油站业务发展带来了新的机遇。有效利用大数据、5G、人工智能为代表的新兴数字技术[3]，将为成品油销售企业创造巨大价值，数字化转型是提升企业经营管理能力的有效选择。

2 成品油销售企业数字化转型现状分析

中国石化历年来非常重视数字化建设，20余年的持续发展积累了较为雄厚的数字化基础，目前成品油销售企业数字化转型的内外部条件已成熟，但企业对数字化转型助力创新发展的重要性和紧迫性的关注仍不够，现阶段存在5个阻碍企业取得跨越式发展的共性问题。

2.1 数字化人才队伍建设问题

数字化转型是一项长期艰巨的任务，各环节对人才的需求有增无减，由于数字化专业人才供给不足，人才匮乏是传统零售企业在推进数字化转型过程中普遍存在的问题。成品油销售企业数字化转型想要成功落地，既熟悉新技术又兼具新零售营销能力的人才队伍不可或缺，线上线下的新业务建设、新技术应用、新业态拓展、新零售运营等方面缺乏专门的数字化管理团队，人才培育与激励方式也未能与市场接轨。要迈向数字化转型的高级阶段，人才队伍建设方面需要付出更大的努力。

2.2 数字化战略管理与执行问题

数字化转型战略的制定要立足于企业自身发展现状，充分衡量企业组织架构、业务发展和经营管理的特点。在数字化转型过程中，成品油销售企业对于战略理念的制定，管理流程的优化和管理手段的创新均未作出相应调整，企业组织构建能力不强，缺乏清晰的数字化发展路径规划，配套管理机制亟待完善，数字化标准及规范水平未能得到有效保障，风险防控体系未同步响应，企业各部门未将数字化纳入业务发展规划。

2.3 数字化平台支撑体系问题

信息发展过程中，成品油销售企业构建了各个独立的针对业务环境支撑的系统，由于跨系统异构性造成存在多源采集数据片面失真、异构数据萃取口径不一致，同时数据资产管理未有效盘活，数据流动性和共享程度不高，新业务场景挖掘深度不够等问题。数字化时代，企业发展需要依赖于更健全的数字化平台，这对数据的计算能力和存储能力提出了更高要求。成品油销售企业现有的数字化分析能力满足不了需要，大数据还未为企业的数字化转型创造更大的价值。

2.4 数字化创新驱动引擎问题

在数字化时代，成品油销售企业的快速发展依靠供应链管理、数据挖掘、快速服务、敏捷物流和价格优势，因此必须加强数字化转型顶层设计，紧跟市场节奏的高效机制，打造管理科学、运作高效的数字化创新驱动引擎，适应不断变化的竞争市场。目前，在市场预测、采购需求、仓储配送、市场营销、项目管理、价格决策等各方面尚且缺乏快速反应，从新零售、新业态的单点应用到智能化、集约化的持续高质量发展还有较大差距。

2.5 数字化新兴业态培育问题

多渠道融合、新零售业态打造、智慧供应链体系、多业务发展是成品油销售企业全面培育数字化新业态的关键拼图。现阶段，成品油销售企业还未能选择适当的市场投入，未能有效结合数字化营销手段，未能广泛整合资源，未完成从局部优化到全局优化的演进，未培育新的营销渠道，未能突破经营局限，带动企业整体业务销量的提高，增加核心竞争能力和利润增长点。

3 推进企业数字化转型高质量发展的对策与建议

企业规模大、零售网点多且分布广、资金回笼慢是成品油销售企业区别于其他行业的特殊性，从现实操作等多种因素考虑，都无法快速复制其他企业的数字化转型进程。结合国内外各行业数字化转型的实践背景与企业自身数字化转型的研究背景，针对成品油销售企业数字化转型进程中的障碍，提出五大创新策略。

3.1 创新人才梯队建设管理机制

成品油销售企业必须把人才梯队建设作为促进企业数字经济发展的重要抓手，建设一支具备出色执行力的数字化人才队伍，跨部门、跨专业、跨技能协作机制形成合力。一方面，企业定期组织业务部门和技术部门间进行学习交流，汲取数字化养分，通过人才经济创造数字经济；另一方面，数字化转型涉及新技术的大规模应用和创新，通过引进或者培养等方式，建立具有开拓创新精神和能力的专业化队伍，加强数字化人才梯队建设管理机制。

3.2 创新组织管理与执行战略布局

成品油销售企业的数字化转型战略管理必须由企业高层持续发力、长远规划，工作执行时需统一战略认识，形成认知和行动上的战略合力，整体协同推动数据驱动下的企业革命。

在数字化转型过程中，第一，明确成品油销售企业未来的数字化转型方向和目标；第二，强化转型意识，认清企业数字化工作所处行业方位，明晰战略定位，循序渐进推进战略实施；第三，夯实企业数字化转型基础，不断完善相对应的管理体系，强化企业风险防控能力，提升企业创新治理效率；第四，突出工作重点，加大投入力度，重点做好分类推进数字化转型工作。共同打造良好的数字化转型配套生态，才能为企业可持续发展保驾护航。

3.3 创新数字化平台支撑体系构建

依托现有经营管理平台，以点带面逐步对企业的业务流程数字化赋能，主要依托于4个方面，充分挖掘衍生价值。

1）加快推进数字基础建设，以数据价值[4]为导向，构建“数据＋平台＋应用”新场景，强化系统整合，消除“信息孤岛”现象。

2）解决数据壁垒问题，进行数字建模，通过数据引擎持续迭代优化，构建一套完整的企业运营体系和业务流程，实现业务产生数据、数据反哺业务。

3）以共享中心为财务中台，RPA为财务管理手段[5]，推动企业会计核算、资金结算及财务信息的集中，实现业务与财务工作融合。

4）推动大数据在企业内部、供应商、合作商间的流通与共享，辅以多样化的渠道，建立多层级监测数据整合平台，有助于企业治理决策的迅速反应，从而显著提升管理效率。

3.4 创新引擎驱动企业高质量发展

以创新驱动、技术驱动、市场驱动为手段，在企业管理战略执行过程中，推进数字化工作应结合成品油销售企业的发展实际，转变企业创新治理的理念和管理模式，聚焦薄弱环节，找准新零售业务、新技术的切入点，科学合理配置资源，提高数字化嵌入水平，使得一切业务数据化，一切数据业务化。同时也要开阔思路，勇于跨界，延伸新零售链，突破传统成品油销售行业的天花板，获得更大的企业发展空间。不断完善数据治理机制、业务标准化机制、项目管理机制，使企业内部业务流程和外部客户交互效率更高，推进国企数字化转型取得实质性突破。