基于项目化管理的企业财务价值管理团队建设研究——以NG公司为例

单庆军

（宁波钢铁有限公司，浙江 宁波 315807）

一、引言

党的十八大以来，国家大力推进管理会计体系建设，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），并陆续出台了管理会计基本指引及战略、预算、成本和营运管理等应用指引，以促进企业转型升级、高质量发展。作为控股股东的HG集团对NG公司的定位是集团的“压舱石”。公司“低成本、高效率”的经营策略、管理会计建设、集团和公司高质量发展以及财务自主管理的需要，均对财务部的职能定位提出了更高要求，具体可高度概括为两大任务，一是价值管理（体系化做事）；二是人才培养、团队建设。价值管理的具体目标是使财务部成为公司经营决策的参谋、现场成本管理的助手、业务最佳合作伙伴；人才培养和团队建设的具体目标包括培养财务人员成为公司价值管理者和创造者，打造一支“平等、严谨、执着、协同、高效、和谐”的财务团队。

二、NG公司财务团队建设存在的问题及肩负的责任和任务

1.NG公司财务部团队建设存在的主要问题

首先，重业务处理、轻决策支持，重核算、轻管理的现状尚未得到根本性的改变，与公司对财务部的最新职能定位和期望存在较大差距。

其次，财务部员工平均年龄31岁左右、平均工作年限不足10年，年龄结构偏低，团队专业素养和工作经验还需不断积累和沉淀。

再次，价值化、体系化做事能力和意识不足，管理会计工具方法运用和专业技能欠缺较多。

最后，财务团队工作氛围不是很融洽，员工离职率较高。2014-2015年，员工离职率均在10%左右。

2.NG公司财务部肩负的责任和任务

为实现公司“低成本、高效率”经营策略和高质量发展在财务领域得到落实，在财务会计和管理会计两个方面充分发挥价值管理支撑作用，实现部门价值，财务部面临重大转型挑战。具体包括快速从“核算型”到“管理型”的转型；从个人向团队转变；加速培养综合管理型人才；管理会计有效支撑公司决策；重梳财务价值管理体系；继承和弘扬集团财务体系好的做法；提升自主管理能力。财务部以项目化管理为抓手，促进财务团队职能转型。

三、NG公司以项目化管理推进财务价值管理团队建设的案例及效果

NG公司财务部以项目化管理融合财务管理体系和团队建设，推进财务重点工作及团队建设和人才培养，努力实现团队目标一致。成为公司决策的参谋、现场成本管理的助手、业务的最佳合作伙伴以及公司价值管理者，打造一支“平等、严谨、执着、协同、高效、和谐”财务价值管理团队。员工的综合素质得到提升，团队的执行力和战斗力得到体验，取得了非常好的效果。

1.整体思路

财务部项目化管理是以年度重点工作为切入点，确定重点项目纳入项目化管理。根据岗位职责及工作分工确定项目牵头人，由牵头人自行组建项目团队，季度跟踪评价推进情况，效果纳入责任人及团队的季度和年度绩效评价，培养自主管理员工，培育“最佳实践”，打造团队协同文化，形成PDCA管理循环。

2.以项目化管理推进财务价值管理团队建设实施案例及效果

（1）学习型团队培养项目及实施效果

学习型团队培养项目的管理目标是加强企业会计准则、财税政策和相关法律法规的研究学习，提升员工的专业技能和素质，提高团队解决问题的能力。项目团队组建由主管部长牵头，各处参与。具体做法包括：鼓励员工自主学习；定期、不定期组织内部管理制度、企业会计准则、财税政策培训及内部技能比武等；组织业务骨干参加各种外部培训；坚持“走出去、请进来”，学习借鉴优秀企业财务管理经验，提高财务人员的管理意识；鼓励员工自主参加学历提升、职称考试等。

学习型团队培养项目实施以来，有2人取得在读研究生学历；6人取得高级会计师职称；若干员工取得会计师中级职称，员工的整体专业素质得到较大提升。

（2）会计基础管理工作项目及实施效果

会计基础管理工作项目的管理目标为确保会计数据的及时、准确、完整、规范，既符合企业会计准则等相关法律法规规定，又符合公司的管理要求，支撑公司决策。项目团队组建由会计处处长牵头，其他各处参与。具体做法包括：企业会计准则财税政策研究、财务制度建设、会计内部稽核、系统功能优化、会计科目梳理、基础工作评价及编制基础工作简报等。

会计基础管理工作项目成效包括：首先，通过大力推进会计基础管理工作，规范业务和财务处理，公司会计基础管理工作得到较大提升，受到集团公司高度评价，成为集团公司财务最佳实践；其次，公司高度重视基础管理工作，会计基础管理工作很好地承接了公司、部门的重点工作；最后，建立了以会计科目负责制为核心的会计基础管理工作体系，确保会计核算的准确、规范和及时，实现了月度结束后一个工作日完成财务报表编制。

（3）现金流量管理项目及实施效果

现金流量管理项目的管理目标是建立“以现金流量预算为龙头，集中统筹”的日资金管理模式，保障资金来源，平衡资金收支，降低资金成本，提高资金使用效率。项目团队组建由资金处处长牵头，其他各处参与。具体做法包括：积极拓展境外美元融资；加强供应链结算资金管理，加速资金周转；积极研判货币形势，针对不同时期，不同货币政策动态调整融资渠道，创新融资方式，保持低成本融资。

现金流量管理项目成效有：首先，通过美元贸易融资、供应链融资等各种创新融资手段，加强资金运作，扩大融资渠道，降低融资成本，控制资金风险，整体资金风险受控。综合融资成本远低于银行同期贷款基准利率，实现效益可观，得到集团和公司的高度肯定；其次，通过项目管理，不断创新思路，极大地锻炼了项目团队；最后，资金处团队近年来多次被公司评为优秀基层团队，是对现金流量管理项目团队工作的肯定。

（4）成本精细化管理项目及实施效果

成本精细化管理项目的管理目标是秉承公司“低成本、高效率”经营策略，推行日成本管理。强化基于月度执行预算为基础的目标成本管理，推动“实物流、信息流、资金流”三流同步，不断降低资金占用率，优化流程。同时，通过跨团队协作积极围绕品种增效开展产品经营，推进明细产品盈利能力管理，有效提升精细化成本管理水平。项目团队由成本处处长牵头，成本处全体及各生产厂部参与。具体做法包括：推进成本管理日清日结，实现日成本“准确、及时、自动、完整”；强化基于月度执行预算为基础的目标成本管理，实施全面的成本管控，有效支撑降本增效工作的开展；围绕品种增效开展产品经营，推进明细产品盈利能力管理，推进开发钢种明细成本管理系统，提高岗位经营意识。

成本精细化管理项目成效有：首先，建立成本日报、周报、月报、成本例会、成本简报体系，各类分析高效地支撑业务的决策；其次，通过项目化管理，提高业务人员的成本意识和价值意识，促进成本管理持续改善；再次，透过内外部成本对标，通过一体化协同工作，促进各单元、各工序找差挖潜，提升生产操作指标；最后，通过成本精细化项目管理，使财务人员更加熟悉现场，快速成为现场成本管理的助手。

四、NG公司项目化管理整体成果展示

首先，通过项目化管理为抓手加速推进财务角色转换、系统整合、过程再造和增值服务，完成财务职能转型，强化决策支持和价值管理职能。转型前与转型后财务职能变化如表1表所示：

表1 财务职能转型对比表

其次，会计管理由核算型向管理型转变，强化财务源头数据管理，加速推进业财融合，优化系统流程和功能，实现月度结束后一个工作日完成财务报表编制，核算效率和质量均得到质的提升。

再次，成本管理方面，建立日成本和目标成本管控体系。日成本管理主要是建立了“全面、及时、自动、准确”机制，快速反映成本情况，支撑经营决策。目标成本管理主要是建立了基于月度执行预算为基础的目标成本管理模式，内部降本增效效果显著，公司竞争力逐年提升，有效支撑年度公司经营目标实现。

最后，在资金管理方面，创新融资模式，拓展融资渠道，降低融资成本，公司资金风险整体受控。近年来，每年的综合融资成本均远低于同期银行贷款基准利率，整体利率、汇率和支付风险可控。