公立医院医学装备采购管理创新机制探讨

彭望清 龚国丽

0 引言

近年来，随着医疗卫生体制改革的深入发展，全面取消药品和耗材加成给医院运营带来一定压力，如何运用有效的管理举措降低医院运营成本，完善公立医院的补偿机制是医院管理探索的方向。医学装备采购管理是医院采购管理的重要组成部分，是医院开展各项医疗活动的基础，随着现代医院的高速发展，医学装备成本投入越来越高，因此如何就医学装备采购过程的科学性、规范性以及经济性进行不断探索和创新已成为当今医院医学装备管理部门研究的方向。本文从当前医疗装备采购管理存在的问题与对策分析、分析在采购过程引入谈判机制对装备采购的质量安全、成本控制以及采购文化的影响，并结合我院装备采购实践进行效果评价，为提高采购管理水平提供思路。

1 医学装备采购管理现状与问题分析

目前，医院采购方式以招标采购为主，直接市场采购为辅。除了以政府主导的区域性集中采购和政府采购以外，公立医院还有很多装备采购是医院自行采购的，在自行采购管理中多少存在以下几种问题[1-3]。

1.1 采购主体责任不清

一般情况下，医学装备采购是由临床科室提交需求，装备采购部门负责组织论证、招标采购工作，但在实际采购过程中，因医学装备的临床使用特殊性和专业性特点，临床科室容易指定品牌，不仅会因缺乏竞争导致采购价格虚高，还因采购过程采购部门缺乏足够的话语权，当出现问题时难以界定责任主体，严重妨碍装备采购管理质量的提升。

1.2 采购成本居高不下

医学装备因本身设计的高精密度及高技术含量导致其生产成本和销售价格偏高，由于其复杂性和市场流通的局限性，其销售价格在同地区不同医院也存在差异。因为行业垄断性强，新设备、新技术的不断更新迭代，医学装备价格居高不下，价格“水分”多，也容易引起行业腐败问题。因此，如何控制医学装备采购成本，最大限度挤压销售价格空间，是采购部门亟待关注的问题。

1.3 质量安全问题凸出

据有关调查统计，我国每年医疗事故中有超过1/3的案例是由医学装备质量安全引起[4]，医学装备质量安全的重要性不容小觑，因此需要在采购源头上以及使用监管过程重视医学装备的质控问题。

2 对策思路

针对医学装备采购中存在的问题，结合医学装备全生命周期探讨完善医学装备采购管理对策，切实提高医学装备质量，降低采购成本。医学装备采购的精细化管理要求对采购事前、事中、事后进行管理控制[5-6]，包括了从医学装备立项规划、招标采购以及使用监管、效益追踪评价等。

事前控制管理是指对医学装备准入进行精准规划。经过充分的可行性论证，综合临床需求、经济效益、社会效益等因素形成决策审批意见。在召开可行性论证会议前，要求采购部门对器械的性能、效益预测、收费项目情况、现有同类设备使用情况及效益、市场竞争情况等进行充分调查，对比设备市场中标价、医院历史采购价核准预算的合理性，有效避免预算虚高。

事中控制管理要求医院对医学装备成本控制、招标采购以及质量安全等问题进行优化管理。建立由采购部门、临床科室以及监察部门联合组成谈判小组，采购部门负责深入市场调研[7]；调研完毕后，根据不同预算组织不同规模的市场调研谈判会议，邀请市面上主流品牌充分参与竞争，由谈判小组和厂商对产品技术、售后服务、招标控制价进行充分谈判磋商；最后由采购部门负责将调研结果上报院长办公会议决策审批，合理设置招标控制价。谈判过程使用科室和采购部门等多部门集体参与，充分掌握采购方案的全面信息，既有效降低采购成本，通过掌握采购标的主要产品技术差异以及市场价格等重要资讯，为后续招标文件编制及评标等关键环节提供重要参考价值。在源头上筛选优质供应商和加强供应商的动态评价考核，包括打分评价供应商产品质量、资质、服务质量和信誉等，根据评价情况动态调整供应商库，淘汰不合格供应商，激发供应商的竞争性，可以有效降低医疗器械的采购成本，从而保障医学装备质量安全[8]，进一步加强事中控制管理。

事后控制管理要求加强对医学装备使用过程的质量安全监管，定期分析医学装备的成本效益追踪评价，为下一个采购项目的成本控制提出新的控制目标。通过建立健全装备绩效评估系统[9]，对设备的使用效能从全成本核算和经济效益维度进行量化评价，运用信息化技术手段，梳理医院各信息子系统中日常业务数据，包括使用大型设备的收入情况数据、设备使用量和开机情况数据，设备运维成本等数据，结合人力成本(包括固定成本和变动成本)、能源消耗等辅助运营数据，综合运用投资收回期法和量本利分析法，引入保本点分析法概念，对设备运行过程的经济学指标①设备成本回收率(%)=(设备次均收费/次均成本)×100%； ②设备投资回收期(年)=设备初始投资/(设备年净收益+设备年折旧费)；③设备年保本服务量=设备固定成本/(次均收费-单位变动成本)进行量化分析，可以帮助医院更全面、细致地掌握实际运营情况，促进医院大型医疗设备科学配置以及经济运行的良性循环。

3 我院医学装备采购管理创新

近年来，我院尝试在医学装备招标采购过程中不断探索创新机制，结合装备全生命周期特点完善装备采购精细化管理标准流程(图1)，通过分析装备成本效益与建立完善的立项规划机制等手段提高规划和采购的合理性[10]，可以有效促进大型设备科学配置；在装备招标采购环节尝试引入采购谈判策略的创新举措，充分调研确定招标采购控制价，有效控制采购成本。

图1 装备采购精细化管理标准流程

采购是降低装备成本投入的核心环节之一，在采购环节创新机制，引入谈判机制完成招标控制价摸底，才能对采购成本控制管理实现“质的飞跃”，可以使医院能在更大程度上充分比较并择优开展采购活动。谈判策略涉及的知识面广、谈判过程变数多，仅凭一种单一的谈判策略，采购谈判效果不可能取得最好效果。因此，一个优秀的采购谈判人员必须熟练掌握各种谈判策略和技巧，在实际谈判过程中灵活运用，最大程度挤压采购“水分”，设置合理的招标采购控制价。具体采购谈判机制步骤包括谈判前的准备和谈判中的策略实施。

3.1 谈判策略机制实施步骤

3.1.1 确认采购方案的完整和统一 在采购谈判前，积极调动使用科室市场调研的积极性，要求其提供非指向性关键参数。项目启动时邀请市场上主流品牌参与调研信息收集，采购部门对调研参数、技术方案以及供应商资质进行甄别，拒绝有围标、串标、陪标苗头的供应商参与谈判。除了注意关键参数以外，采购人员还需要确保采购方案的可比性，包括不同品牌间的技术方案差异、产品市场定位档次、售后服务方案等。

3.1.2 充分掌握谈判信息，确定谈判的最终目标 谈判的过程也是信息博弈的过程，知己知彼才是制胜的关键，因此要求采购人员进行充分的市场调研[11]，掌握项目实施的完整技术方案以及市场价格信息，包括产品原理、性能及技术方案，产品质量和售后服务，价格摸底(包括但不限于厂商提供的用户合同，向招标代理和兄弟单位了解价格、院内历史成交或调研价格、互联网查询等)、市场占有率以及竞争格局，全面了解医疗装备的销售生命周期曲线[12]，包括导入期、成长期、成熟期和饱和期，掌握产品价格周期变动规律对市场占有率以及销售价格的影响，为评估该项目采购价格的合理底线，提升压价、议价效果提供核心信息。

3.1.3 分类组建谈判团队，确认谈判思路 由于每年医院医学装备采购工作任务非常艰巨，因此有必要根据二八原则，可根据医院建设规模分类设置谈判规模并组建高素质谈判团队[13]，提高采购效率。由于谈判过程千变万化，往往需要谈判人员在谈判前针对项目的实际情况，充分研究供应商的优劣势，制定特殊的策略和相应战术，确定谈判思路[14]，随机应变。

3.1.4 召开谈判会议，确定招标控制价 做好充分的市场调研后，采购部门可以组织市场调研谈判工作，邀请合格厂商参与谈判会议，经过谈判磋商后摸底各品牌产品的合理底价，由采购部门负责将调研后的招标控制价上报院长办公会集体决议后启动招标采购流程。

3.2 谈判技巧实施

谈判的过程就是信息和心理博弈的过程，在谈判中要掌握一定的实施技巧，谈判技巧的高低直接影响到结果或者成本控制的程度。

3.2.1 因人而异，破获诉求 在谈判前采购人员弄清供应商的动因和诉求，包括业绩(以业绩巩固代理权)、客户标杆(通过标杆说服潜在客户)、开门红、竞争因素(影响未来的竞争格局)、市场占有率等，洞悉对方心理，因人而异实施谈判策略是谈判成功的第一步。

3.2.2 换位思考，达到双赢 在充分了解供应商需求、项目竞争格局及主要矛盾的基础上，合理运用谈判技巧[15]中的刚柔并济、拖延周旋、留有余地、以退为进、善于画饼等手段，以同理心换位思考并设法找出对方的合理底线，规避“零和思维”，引导对方看到长远利益以及持续合作带来的价值，最终实现双赢。

3.2.3 思维多元化，控制情绪 在谈判过程往往因利益冲突导致气氛紧张，因此需要采购人员保持冷静和理性，在坚持合理底线的同时，分析对方的弱势，借助多元化思维随机应变，结合肢体语言传递信息，刚柔并用以求达成合作的意愿。

3.2.4 “货比三家”和“囚徒困境” 货比三家是指在谈判的时候同时与几个厂商进行谈判，以选最优方案。核心是比货，即是将技术、价格及其他辅助条件进行整理比较，分类整理比货等级，在同等级的比货方案上进行公平竞争。

在实际采购谈判过程，还可以利用“囚徒困境”技巧促进不同厂商相互竞争，防止平均分配，进一步优化采购谈判环境。

3.3 谈判策略总结

我院在装备采购过程重点考虑装备全生命周期的总体投入成本，在谈判前针对项目实际情况运用不同的谈判策略，项目成本控制效果明显。实施常用的谈判策略包括：①共同让利：要求厂商参加谈判并与供应商共同分担让利成本，降低采购价格；②打包整合：医学装备购置与其他配套打包谈判，包括维保、耗材、试剂以及工程等，降低系统全生命周期的投入和时间成本；③规模效应：垄断性产品可邀请其他医疗单位参与，形成用户联盟以规模效应降低采购成本；④资源优势：建立系统网上采购平台整合供应端，利用竞争和规模效应降低采购成本；⑤零整结合：先拆后合，涉及众多专业的项目采取拆分，通过竞争选择最佳的分包商，再通过整合选择性价比最优方案。

3.4 破解僵局

由于在实际谈判中双方都想获取自身利益的最大化，可能会导致谈判陷入僵局，当遇到谈判僵局时，采购人员可以主动用好自身优势，破解博弈僵局。在全面了解项目信息基础上，借助自身优势(品牌效应、良好文化、规模效应以及数据库信息)，因势利导，促使双方打破固有偏见，适当留有余地，避免制造博弈僵局。经斡旋仍无法解决僵局时，院方要适时调整谈判策略，通过培养竞争对手、改变临床科室使用习惯使用替代方案、利用时间换空间等手段改变谈判格局，由采购人员识别筛选倾向明显的参数，保证满足临床需求的情况下充分引入竞争。在谈判过程坚持思利及人，取舍有度，建立多赢、互利、协同的共同体，才能顺利完成采购谈判。

4 效果评价

实践证明，在采购环节引入谈判机制，设置合理招标控制价能够有效降低装备及配套耗材、试剂等采购成本，从而降低医疗服务成本，切实减轻患者负担[16]。通过建立完善的采购管理流程和引入谈判机制等采购举措创新，我院实现了装备采购的精细化管理。在市场调研常态化和执行标准化过程，多部门参与论证与调研，有效避免权利集中，实现医学装备配置的科学管控；引入谈判机制设置合理招标控制价，有效降低采购成本；医院和供应商自觉遵守本分与履行职责，为医院培育良好的采购文化。对比采购预算，2019年仅百万以上大型设备项目节省成本约1.8亿元，资金节省率约28%，降本增效效果显著。

医院装备采购管理是个较为复杂的课题，不仅涉及到质量安全、成本控制以及供应商管理和甄别，更关系医疗成本支出和医院长期战略发展。目前我院在装备采购管理创新机制上提出很多尝试，在实践中不断优化流程和机制，比如修订和完善装备规划与采购的相关制度，完善装备精准规划流程；利用信息化工具，对大型设备单机效益以及高级功能效能进行追踪分析，为医院制定合理的采购计划提供决策依据；积累、收集和对比，建立可靠的品牌、供应商以及价格信息数据库，并积极培育公开透明、规范有序的采购文化和氛围，因人而异实施博弈技巧和艺术从而更好控制项目采购成本。虽然本院装备采购管理举措不断探索创新，但仍有很多持续改进的空间，未来还需要我们结合新技术继续探索和创新。