大型信息化项目投标工作的敏捷管理实践

朱嘉鲲

（中国软件与技术服务股份有限公司，北京 100081）

引言

敏捷管理思想初始是为了解决软件研发的目标不确定性而提出的以快速交付、持续迭代为核心、辅之以一系列配套策略的一整套管理理念。其持续交付并尽早获得反馈、强调沟通效率等核心思想在诸多工程领域都可借鉴。

如何在高密度、高强度的投标工作中保障效率和效果，一直是各大售前团队的核心痛点。笔者在项目投标工作中实践了敏捷管理方法，在十个月时间里组织不到20人的售前团队，总计完成投标七十余个，中标二十余个，中标金额7亿元，取得了很好的结果。

一、问题的提出

1.大型信息化项目投标工作的特点

第一，投标工作有非常固定的截止时间点，一般从发标到开标为7到20天，时间紧张。

第二，投标文件一般涉及商务部分和技术部分。从资质、人员、案例、报价到开发、产品选型、集成实施、安全防护、第三方测评，条块众多，各个条块有关联但又非常独立。

第三，投标项目规模大，招标需求经常包括十几个应用系统，上百个软硬件产品，上百个分项报价表，投标文件动则几千页甚至上万页，废标项众多，任务繁杂，投标工作压力极大。

第四，影响投标文件的干系人众多，各有诉求。报价、外采产品的技术信息获取经常不可控。

第五，各地对投标文件都有不同要求，不少招标文件废标项极多，要求高且多变，给投标结果带来不确定性。

2.投标工作的问题核心

2.1 投标问题的尽早暴露

投标活动规模大且任务繁杂、干系人多且诉求不同、周期短且固定，如何将投标问题提前暴露，是保证投标工作有序进行的关键。

2.2 投标文件的评审模式

投标活动条块多且相互独立，投标文件要求高且多变，如何找到合理的投标文件评审模式，是人员时间短缺下保证投标文件质量的关键。

2.3 投标过程的持续改进

如何在投标活动密集开展的情况下，仍能提高团队的输出质量，是售前团队长远发展的关键。

总之，同时应对多个大型信息化项目的投标工作，维持投标文件质量的延续性，保持投标团队的专注度和进步，是一个巨大的挑战和难题。

二、管理实践过程和要点

1.管理原则和策略

第一，单个投标项目团队设定唯一负责人，不同技术条块原则上只安排一人，团队不超过7人。产品选型、采购报价、案例等可复用项目间信息的条块设置统一小组，提高团队效率并便于知识积累和持续改进。

第二，对招标文件的需求设4个优先级，以需求优先级分拆任务制定计划。

l废标级：不满足就废标

l扣分级：不满足就扣分

l积累级：可积累的需求

l其他级：其他需求

第三，单任务的时长不得超过1天。迭代周期不超2天。

第四，倡导面对面沟通，提供单独会议室、白板、投影仪等设施。

2.投标关键活动及要素

2.1 项目启动会

由项目负责人主持，形成招标分析文档：定义需求及级别；制定核心里程碑节点；明确投标文件结构；明确迭代周期和合稿评审时间；明确项目成员及负责条块等。

2.2 任务迭代表

以迭代周期为轴，需求优先级区分的任务列表，是投标工作的全览和准绳，在白板上实时呈现。

2.3 合稿评审会

根据迭代周期频率召开，以任务迭代表中的任务优先级顺序评审内容；更新任务迭代表。不同级别人员关注不同级别的任务需求评审。如：售前负责人关注扣分级以上需求。

2.4 项目总结会

总结问题及改进方案，加入知识库。

此外，狠抓高优先级任务提前合稿，并通过专人负责核心干系人的沟通，坚持把每次投标活动的经验积累作为日常事务也是投标工作的关键。

结语

笔者在不到一年时间里，通过将敏捷管理思想注入大型信息化项目的投标工作，带领团队取得了非常不错的成绩，证明这种尝试是可行的。总结一下还有如下一些感想和启发：1.敏捷的管理思想可不局限于软件开发的管理过程，其尽早提交成果尽快获得用户反馈的思想在非常多的工程领域可以进行尝试和探索；2.面对面沟通以及白板的使用在很多时候比通过信息化手段建立的沟通渠道更有效，应该在更多领域进行推广尝试；3.在每个项目中有计划地进行知识积累，形成持续正反馈，对于形成有知识、有技能、善创新的技术团队至关重要。