中高层管理者素质测评模型研究——以“招聘”为例

杨 娜

(福建水利电力职业技术学院，福建 永安 366000)

1 建立管理者素质测评的素质模型

随着人才素质测评模型的日益更新，我们必须通过建立一套科学的适合高校现状的测评体系来对管理者的素质进行测评，管理者的测评分为招聘测评、晋升测评、培训测评、职业生涯规划测评这4个模块，由于篇幅有限，笔者主要针对管理者的招聘测评进行了研究。

1.1 确定管理者素质

1.1.1 确定管理者的核心素质。 核心素质是我们在招聘组织中高层管理者时应首先考虑的因素，一名好的管理者就必须具有较高的核心素质，这是一名领导者带着组织走向成功的必要条件。组织中高层管理者的核心素质包括4个部分：①领导能力。管理者的领导能力素质是整体素质中的核心素质。②行政能力。管理者的行政能力素质也是整体素质中的核心素质。管理工作就包括了行政管理工作，行政管理工作是管理工作中不可缺少的部分。行政素质包括洞察能力和解决问题的能力。③人际互动。人际互动是管理者能否带领着部门或是组织的员工综合利用组织的资源把组织推向一个新的发展阶段的重要因素。人际洞察、主动沟通、倾听他人以及及时反馈是一个与他们沟通的系统过程，一名优秀的管理者必须如鱼得水的去完成这一个过程，及时地了解下属的需要是最有效的领导。④个性匹配。个性素质是管理者核心素质的保证。把合适的管理者放在合适的位置上，这是管理者素质测评的根本目的，每个管理位置对管理者的个性要求是不同的，管理者的个性素质必须符合该职位的要求，才能使自己的素质在该职位上得到充分的发挥。

1.1.2 确定管理者的基本素质。 结合组织的经营战略、组织文化以及对中高层管理人员的要求分析测评的要素，测评要素就是测评时希望测到什么，这步是测评是否有效的关键。管理者的基本素质有以下几种：身体承受能力、智力素质、个性素质、自我实现需要。

1.2 确定测评的方法和工具

针对相应的测评要素确定适合的测评方法和工具。测评方法、技术是人才选拔的工具，是至关重要的环节；若没有办法从普通马中遴选出千里马，那坐骑之上的组织也就无法脱颖而出了。现阶段主要运用的测评方法有材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。对管理者的测评主要是运用评价中心的技术来测评，其他的测评技术为辅，综合对管理人员的素质进行测评，以下主要讲述一下评价中心技术(见表1)。

表1 管理人员素质测评

1.2.1 评价中心。 评价中心的方法是一种综合性的方法，它使用各种不同的技术对许多心理维度进行评定；它是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价求职者操作能力及管理素质为中心，所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。

1.2.2 其他方法。 除了以上介绍的材料法、访谈法、测验法、评价中心法这些常用选拔方法之外，还有一些非标准化的方法，像笔迹法、相面术、星相学等方法。

2 进行测评

在招聘组织中高层管理者时进行测评是实行层层淘汰的方式，将整个的测评分为以下几个阶段。

2.1 面试以及第一轮淘汰

面试是管理者素质测评的第一步。通过主试和被试的交谈、回答、观察，评价被试的言谈、举止、气质风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、控制力等智能因素以及工作动机、学习、工作、个性追求等内容，对被试做逐步的评价。

第一轮淘汰是去掉不符合组织职位的要求的求职者，这一轮的淘汰要做要谨慎，不能单靠主试者的主观评价，可是同时也要大胆地进行淘汰，可为下一轮的测评工作做好铺垫，也可大大减少测评的成本。

2.2 笔试以及第二轮的淘汰

对被试者进行笔试主要是对管理者的智力知识进行测试，一名好的管理者在知识方面要跟着时代进行再更新，所以在对管理者的智力进行测试时用的试题不能过时，要对试题进行更新。这样的试题可以通过咨询公司或是公司题库以及网上来获得，不过切忌不能照搬，要根据组织的空缺职位来进行修改。

这一轮的淘汰较第一轮的淘汰而言更是具有了客观性，主试者可根据被试者的试卷分数进行淘汰，在合格分数线的划分上要结合被试的比例来进行划分，合格和不合格的比例应为1∶2，当然这样的比例也是要根据总人数来进行调整的。

2.3 心理测验以及第三轮淘汰

心理测验主要是对被试者的心理健康和个性特征进行测评。这一阶段的测评可以运用计算机来完成，并且可以在网络或是公司找到测试题，现在中国对人格方面的测试有：人格类型速测、选择食物看个性、吃汉堡看个性、从说话看个性。心理健康方面的测试有：测试焦虑程度、压力测评、奇异果测压力等。主试可以通过网络进行测评。

在这一轮的淘汰要注意被试者的性格与职位是否相匹配、心理是否健康。

2.4 评价中心技术

模拟测验是对管理者核心能力中的管理能力和行政能力的测验，是主试需要精心设计一个环节。

对组织中高层管理人员进行模拟测试主要是运动评价中心的技术，将管理人员的管理能力和行政能力层层显示。笔者将通过公文处理、无领导小组讨论、管理游戏和案例分析来对管理者进行测试。

2.4.1 公文处理兼角色扮演。 公文处理也叫公文测验、提篮练习、文件筐测试。

角色扮演是将被试者置于管理者的角色上来处理问题的过程。是对被试人员解决问题能力、计划和控制能力的测评。

传统的测评方式都是将这两种测评分别进行的，这样增加了测评的时间和测评的成本，也有对被试者能力重测，降低了测评的效率，笔者将对这两种测评结合起来运用到管理人员的招聘中。

公文处理和角色的扮演相结合的方式不断提高了测评的效率和降低了测评的成本，更重要的是提高了测评的准确性。单纯的公文处理或是角色扮演，被试就会快速的认清主试想测评的内容，从而在测评的过程中刻意地向这方面的能力靠拢。而这样相结合的方式就给被试造成了混乱的局面和紧张的气氛，只有符合该职位的被试才能在要求的时间内完成任务。

2.4.2 案例分析。 案例分析是对中高层管理者发现问题和解决问题能力的测评的工具。一般情况下的案例分析就是给被试者一分与其职位相符合的案例，而如果变换一下案例的形式将会有更好的结果。在给案例时将书面的案例和影片相结合的方式，把被试完全代入一个真实的环境中，使得测评更有效。

书面的案例介绍背景和大概的情况，影片案例说明此案例的细节的地方，有什么样的现象发生等。当然这些案例都是来源于现实，尽量取材于组织发生过的案例。

要求被试在书面案例和影片案例的结合下提出相应的方案并向上级报告，向上级进行介绍，得到上级的肯定和认同。

2.4.3 无领导小组讨论。主试根据被试的人数分组，每组4人～8人不等，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，根据主试提出的真实或假设的材料，进行自由的讨论。

在材料的准备上要符合以下的3个条件：①题目必须是所有被试者熟悉并感兴趣的题目。 ②题目的内容不会诱发被试者的防御心理。 ③题目涉及内容广泛而深刻。

比如在对应聘人力资源部的主管来说就可以选择“如何更大限度的调动组织员工的积极性”这样的题目，在选题上也要与职位的职能挂钩。

无领导小组的评分采用二级判断计分法，这是一种定量分析计分法。这样的计分法使评定结果具有一定的辨别力，并且将思维判断均控制在较小幅度内进行分析，评定者判断难度小。比如采用3×3的二级判断计分法(如表2所示)。

表2 3×3的二级判断计分法

2.5 综合评定

综合评定是对被试在面试、笔试、心理测验以及情景模拟的综合评价，进而得出录用结果的过程。综合评定不能单纯地根据被试的测评分数，还要结合组织的用人战略以及职位的要求。例如有两名应聘人力资源部的经理的被试者的测评结果，如图1和图2所示。

图1 甲测评结果

图2 乙测评结果

甲和乙相比，在人际互动和行政能力方面的差别都不大；在领导能力方面，甲的领导能力稍高，但是控制能力很差，乙的领导能力稍弱，但是控制能力高；个性匹配上，甲具有较高的独立性和情绪稳定性差，而乙的独立性差，情绪稳定性高。

在这里由于是招聘的人力资源部的经理就要求具有很强的领导能力和沟通能力，并且应与部门的其他人员相互协作才能更好地完成工作，所以在综合评定的基础上应选择乙。

2.6 测验报告

得出测评的结果报告。从信息的观点看，人才素质测评实际上是一个收集信息、处理信息、输出信息或是反馈信息的过程。测评结果报告作为素质测评信息的输出或反馈是测评过程的一个重要环节。测评报告按形式常分为口头报告、分数报告、等级报告、评语报告等，按内容分有分项报告与综合报告。

3 结束语

以上就是对管理者的招聘进行了整个测评过程的描述，总之，对管理人员的素质测评应根据测评目的、测评对象的不同而采取不同的测评手段和测评工具，没有一成不变的测评方式，否则贻害无穷。同时，管理人员的测评决不能离开具体环境抽象进行，管理者的素质总是与特定职位相对应，并且应考虑本组织的管理哲学、组织文化、领导者偏好等因素。