浅析国际EPC总承包项目外部协调沟通管理策略

2021-03-26刘巧林张成波刘明健

水电站设计 2021年1期

刘巧林，张成波，刘明健

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川成都 610072)

0 前言

南亚孟加拉国某大型污水处理厂为EPC总承包项目(以下简称“孟加拉项目”)，该项目设计污水处理规模为50万t/d，系目前南亚地区在建的最大污水处理厂项目。项目资金来源为中国政府提供的全额贷款，由中国进出口银行负责实施。该项目为孟加拉国重点民生项目，也是“印中孟缅”和“一带一路”倡仪经济走廊的重点项目。本文将结合孟加拉项目实际履约过程，对国际EPC总承包项目外部协调沟通管理策略进行探讨。

1 外部协调沟通管理策略的意义

孟加拉污水处理厂项目参与方众多，形成了复杂的项目组织和利益相关方，各方有不同的任务、目标和利益，他们会积极或消极地影响、干预项目实施过程。项目中各组织或利益相关方的冲突往往比企业中各部门的利益更加激烈和不可调和，而项目外部协调工作可能直接或间接影响项目的建设经营成果和履约进展，因此必须采取有效的沟通协调策略，做好项目外部协调工作，使各方能够协调一致、齐心协力的合作，这就显示出国际项目外部协调沟通管理策略的重要性[1]。

2 国际项目外部协调管理的背景与特征

(1)诉求差异性大。由于沟通协调的对象类型较多，包括高层、中层和下层等不同层面，例如业主和咨询方、分包单位、公司各职能部门、监管单位以及当地政府部门等各类单位，因此诉求差异性大。

(2)文化差异性大。沟通协调的对象来自不同国别，如业主咨询包括有孟加拉人、韩国人、印度人等，文化差异大。由此产生的跨文化沟通，往往会因为社会文化、思维方式、语言与非语言、风俗习惯、道德规范、宗教信仰等差异带来沟通不畅甚至误解等问题[2]，进而影响各项工作的顺利开展。

(3)沟通工作量大。沟通对象繁杂且彼此关系错综复杂，沟通内容涉及各领域、各专业问题等，沟通工作量大。

(4)风险因素多。各相关方利益冲突可能相互交织、互相影响，在公共关系的维护过程中，必须谨慎调和，尽力避开彼此“雷区”，若稍有不慎就可能产生分歧、甚至出现难以顾及各方利益而产生不良后果的情况[3]。

3 外部协调沟通管理策略分析

3.1 核心利益相关方的管理

3.1.1 核心利益相关方的识别

对利益相关方的管理是保证项目成功的关键。针对国际大型复杂EPC/交钥匙项目的顺利履约，涉及专业较多、设备较多且环境复杂，加之国外咨询工程师的严格审查，因此，关键利益相关方的提前策划、正确识别和提早采取措施是确保项目顺利履约的关键。结合孟加拉项目，从对项目的“影响程度”和“支持程度”两个维度、正面和负面两个方面对利益相关方进行分析识别，合计为 21类。其中，根据排序，核心利益相关关系方如表1所示。

表1 核心利益相关方的角色与关系

3.1.2 核心利益相关方的“求同存异”策略

针对分析识别的核心利益相关方，应采取求同存异的协调策略。一方面，明确各方的相同点，即打造样板工程，获得高质量的项目交付成果，满足污水处理厂功能和排放要求；另一方面，详细分析、罗列每一个核心利益相关方的差异点，并针对差异点可能带来的冲突，通过以下两个层面来进行改善。

(1)组织层面。从组织上，通过项目团队的建立，明确所有部门和成员的职责、权力，明确各项工作中的具体工作流程，并在团队成员中进行沟通，让所有成员明晰自己在团队中的位置。这种举措，利于团队成员了解自身在团队中的定位，并根据定位调整自身诉求，或明确地提出自己的诉求，这就更利于让团队目标最终实现一致化，充分调动团队成员的积极性和主动性。

(2)措施层面。①鼓励并支持团队中的核心骨干通过参与项目执行，熟悉项目工作，培养水务领域内的行家和专家；②定期总结团队成员的工作情况，提交公司总部，并对优秀的团队人员进行表扬；③通过月会、周会、交流会等多种形式，结合网络等渠道，在社会上进行推广；④通过不断的培训、学习，实现共同成长；⑤结合公司的考核体系制度，制定项目团队的薪酬考核体系，并将其执行情况在团队中公开，调动团队成员的积极性；⑥对每阶段的工作成果及时汇报，并与各分包方进行广泛沟通。

3.2 冲突与危机管理

项目管理属于无形产品，其最大的冲突来自两个领域：

(1)资源冲突。该污水厂项目执行的2018—2019年两年中，系项目履约的高峰期。项目现场多个分包方、参建方以及业主、业主代表-咨询工程师方等同时在项目现场开展工作，由于工期紧、任务重，对项目管理而言，设备资源、施工器具资源、人力资源以及语言环境的资源配置等均面临冲突，而化解这种冲突是顺利推进项目的关键。

(2)应用的标准冲突。在国际项目管理工作中，无论是污水处理厂还是水力发电站的总承包项目，都会遇到应用的标准冲突问题，中国的技术和设备出口会不可避免地与欧标、美标、英标以及其它所在国应用的标准技术和施工方产生冲突。作为总承包项目方，需出面负责处理冲突标准的澄清解释、对标以及国内方面的技术支持等工作。于项目管理者而言，在项目启动阶段就应进行精心的组织和准备，否则在项目履约阶段会因遇到返工而耽误时间，由此导致被业主方和咨询方“牵着鼻子走”的被动局面。

基于上述情况，针对不同的冲突采用了不同的措施：

(1)针对资源冲突。首先，在应对资源冲突中，对冲突情况进行综合分析、提前策划、合理分配，人、材和机的资源配置计划要与整个项目的总进度计划密切结合，并在总进度计划中量化表现、分类细化，做到人力资源、材料资源和施工机具资源合理优化配置；其次，在项目启动初期，需要对国外履约环境进行深入调研，结合国外项目履约的特殊背景进行全面分析，并充分考虑所有不利因素，做到有备而战。

通过提前策划、合理优化配置资源，高效地解决了整个项目履约过程中的资源冲突问题，同时能有效避免资源过剩而带来项目成本增加的现象。

(2)针对应用标准的冲突。任何一个国际项目的标准冲突都是在所难免的，而且是贯穿于整个项目的履约全过程中的。对于面临应用的标准冲突问题，应采取的行动主要包括：①对于国际项目，在项目启动阶段，应组织项目部提前进行策划，对项目所涉及到的全部标准进行梳理，并且有针对性主导应用中国标准；②在项目履约过程中，尤其是主要工艺方案确定和详细设计开展的过程初期，业主代表(咨询工程师)应全面介入，项目部应加紧与业主代表进行沟通，组织全部设计人员现场设计，全天候无缝对接，并在第一时间对需要“对标”的工作进行对标，及时将标准细化到设计工作中，最大限度地获得业主代表对应用标准的接受和认可。

3.3 结果导向的制定

国际项目履约过程中，目标实现的不确定性一直是项目执行的最大问题。业主和业主代表-咨询工程师的能力以及对方案设计审核的严格程度，分包队伍能力和质量管控水平，当地履约的政治、经济和社会风险等，都会造成目标成果的变化或可控性受到影响，导致项目目标整体发生变化。

在这种情况下，保证项目的顺利执行并使目标成功实现，是项目经理的首要任务。作为实体工程的项目，在项目实际执行过程中，每一项工作WBS的具体考核标准都基本可以实现量化，这也为控制项目质量、进度和整体目标的实现减少了不少障碍。

在国际项目的履约过程中，结果目标导向是戴在项目经理和整个项目管理团队头上的“紧箍咒”。在整个项目履约全过程中，项目团队成员要明确和跟踪目标及其阶段性完成情况，通过明确项目团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，找出目标的偏差值，及时协调并集中精力于下一阶段目标，以便确保整个项目目标(结果导向)的顺利实施。

在项目的履约过程中，应首先通过项目目标分解，获得项目的整体规划。为了保证状态受控，将每个工作WBS分解成最终可交付的成果，并将成果细化到周、月，使每个项目团队成员都清楚工作职责以及需要实现的阶段性目标，定期进行自省。当发现与最终目标产生偏差时，要及时上报并进行分析讨论，使得最终目标处在正确的轨道上。

例如，在项目履约过程中，定期(每季度、每半年、每年等周期)组织专题会，邀请业主、业主代表和集团相关管理部门，进行项目整体最终目标偏差分析和讨论，找出问题原因，并在后续工作中进行改进；如需调整，还应及时进行处理，以满足项目目标的最终实现，使得整个项目具有明确、清楚的结果导向。

3.4 谈判策略

作为国际大型复杂EPC/交钥匙总承包项目，整个项目实施过程中，谈判工作无处不在，而且谈判工作过程也异常艰巨。谈判一般包括：项目主合同项下与业主及业主代表-咨询工程师之间的谈判，分包合同项下与分包方之间的各类变更谈判，以及其他各类42个设备供应商的供货合同之间的谈判。这三类谈判的重点和难点也各不相同，需团队认真进行策划，分阶段落实重点，明确责任人和谈判部门，做到有的放矢，顺利完成各方和各阶段的谈判工作。

制定详细的策划方案。针对上述三类谈判的不同重点和难点，在前期工作展开正式谈判前，制定详细的策划方案，明确沟通能力和谈判工作的重要性，尤其项目管理过程中，沟通是占据主导地位的。方案中包括谈判策略、负责部门、负责人、阶段性和层级性等，应统一思想，明确战略。

把控谈判的节奏、氛围和技巧。与业主和咨询方等要始终保持融洽的氛围，以结果导向为主，坚持原则的同时，不破坏谈判关系，达成本方目的即可。在与各分包方或供应商谈判时，考虑到谈判的长期性和艰难性，在维持总承包方利益的同时，既要占据主导地位，还要兼顾考虑对方的利益，实现双赢的局面。谈判前，明确好“红脸”和“白脸”的角色，项目经理在谈判中可灵活采取“大会说小事、小会谈大事”的策略，适时促成各类谈判的顺利进行[4]。