浅谈如何建设国有建筑企业人才队伍

2021-03-25郑华敏

商业文化 2021年2期

郑华敏

近年来，建筑行业产业结构由原先的劳动密集型逐渐转向技术密集型，企业与企业之间的竞争越来越多地体现在人才的竞争，但建筑业国有企业所面临的各项人才问题日益突出。如何结合自身实际，打破固有思维和陈旧的培育方式，形成自身人才竞争优势，是建筑业国有企业布局长远未来的关键。

存在问题

人员供求结构不匹配

因国有企业自身的社会特殊属性，常常存在着人才短缺和人员冗余的矛盾现象。尤其作为建筑业国有企业，近年来加强与各地方政府的合作，参与地方PPP、EPC项目建设。新模式下投融资、项目运营、财经、风控等专业人才供给存在结构性断层，而原先传统施工板块的管理人员在专业上无法有效转型。

人才选拔机制固化

国有企业主要受到政府行政主管部门监管，很多企业的选拔体系也是简单的上行下效，沿用传统的行政化干部选用机制，对选用的人才是既需要能力，又需要票数，甚至有些还要求一定的干部职级和工作年限。该选用机制下，局限了人才选拔的视野，论资排辈、唯票选人的现象还存在；同时国有企业主要通过考察谈话方式了解人员，对人员道德素质、实际技能等方面的判定、鉴定方式方法不多，也造成了对提拔青年人才担当重任上趋于保守。由于没有匹配的薪酬和职位，有些青年人才被其他民营企业高薪挖走。

培训有效性不足

当前建筑业国有企业培训工作与企业的战略规划缺乏有机结合。同时培训中往往缺乏针对性、层次性和实效性，多采用封闭式、“大水漫灌”式的培训手段，重理论轻实操。而参与培训的“人才”范围没有细分，仅以一个标尺分类，如中层干部、项目经理等类别，忽视了对于普通员工能力的培训开发。

原因分析

人力资源规划建设滞后

人力资源管理与企业战略发展规划相脱离。国有企业高层在研究未来发展板块和中长期规划时，所关注的是研究新领域的可行性和投资收益状况，往往忽视对新设业务板块急需人才的内外部供给情况研究。人力资源部门也多未参与企业战略发展规划的制定，没有形成全局一盘棋的理念，人员的招收配备、培训开发与企业需求间易产生错位。同时大多数的建筑业国有企业人力资源部门日常管理工作以行政事务性为主，更多关注的是当前各项规章制度的执行，在实际操作中仍把人才建设工作、人才激励政策的兑现认为是增加企业的成本支出，突出“人力成本”，未有效形成“人力资本”概念。

人才引进培养体系不完善

对人才引进、培养缺乏科学系统的全面规划。多数国有企业的规划中，对人才建设工作往往只提出了总量上的要求，而对于人才的质量并没有下达具体的目标，在面对新业态、新技术和新产业时，易产生“外部无合适人选、内部无人可用”的管理者危机。在建筑业国有企业中，重当前轻未来的现象普遍存在，如新进毕业生项目现场工作的分配，往往取决于现场岗位短缺情况，缺乏对年轻干部的职业生涯规划指导。同时建筑行业项目多分布在不同城市，企业内部未建立有效地培训需求反馈渠道，易造成对项目一线员工培训工作的忽视。虽多数企业采用了“师带徒”的现场培养形式，但此类培养方式也常因师傅缺乏有效地统一指导和行为规范培训，使其流于表面，未实质化体现它应具有的价值所在和发挥引导新员工对企业文化的传承。

人才激励机制还不够健全

人才激励的机制主要有薪酬激励、组织认可、职务晋升等方式。一是作为国有企业，薪酬受上级政府行政管理部门工资总额的管控，客观上无法根据市场薪酬对标指标一次性改革到位。同时在制定企业内部分配制度时，没有对分配和激励方式进行多样性的探索，仍保留国有企业的平均主义思想。重和谐、促稳定，对于优秀人才的激励手段单一、激励幅度较小。二是考核机制的不够科学，考核方式多简单采用上级评价模式，且考核运用范围小，多数只与绩效奖金挂钩，如采用上浮年度奖金的方式一次性奖励。三是人才成长通道不够畅通，在职务晋升中，国有企业“能上能下”的转变机制还有很长的路，还未探索出一套有效的“上下路径”，造成了该“上”的干部不能及时上，该“下”的干部不能正常下，一定程度上限制了优秀青年人才的使用。

解决对策

进行企业顶层设计

国有企业要突出政治优势，发挥企业党委（党组）对人才工作的领导作用，坚持党管人才，要紧密结合党的十九大人才建设工作重要部署，把加强人才队伍建设作为提升企业核心竞争力的基础工作来抓，一是要做好未来计划，从企业发展的战略目标出发，制定符合本企业特色的中长期人才建设规划；二是要做好运行制度设计，对人才工作运行流程进行研究分析，建立起与之相配套的政策制度体系。同时建立企业党委（党组）定期专项研究人才机制，每年适时提出1-2个年度人才建设工作重点或调研专题，促使每年人才工作都能有效地向前推進。

优化调整人员结构

建筑业国有企业受到历史、企业发展阶段等因素影响，各岗位、专业人员分布不均，企业要积极结合战略发展目标，摸清人才需求供给情况，统一谋划、分步实施、有效调配。一是改进人才引进模式。改变原传统招聘理念束缚，主动出击，加强校企合作，建立实践基地，一方面可第一时间考查学生质量；另一方面，使高校学生及时确定和调整自己的职业生涯发展方向，在适宜的道路上实现自己的抱负。同时持续探索急需紧缺人才的市场化选聘机制的建立，不断补齐稀缺人才短板。并应有效利用企业内部专家人才的引领带动作用吸引其他专业人才的加入。二是加强内部人员岗位轮换。企业要进行组织架构梳理，建立各岗位职位说明书，搭建岗位胜任素质模型，明确岗位所需能力要求，加强内部富余人员与紧缺岗位的有效性匹配。同时建立企业内部人员动态流动机制，如采取挂职锻炼、人员轮换等形式，对部分岗位的人员进行轮岗交流。

提高培训开发水平

企业应注重建立更加积极、更加开放、更加有效的人才培训开发体系，以提升员工专业素质和职业能力为重点，聚焦培训的精准化和实效性，促进个人与企业共同进步。培训工作不仅仅是人力资源部的专项任务，要积极引导各职能部门根据企业发展的实际需要以及员工工作绩效表现，制定相应的培训内容，包括专业技术类和综合管理类培训项目，以帮助员工提升自身的工作能力，支持企业发展目标的达成。同时打造建设学习型企业，可举办企业大讲堂等学术交流平台，尤其作为建筑业国有企业可通过邀请外部专家或企业内部学科带头人，宣传展示在各自领域所掌握的前沿技术和资讯。并构建多样化的培训方式，推动建立企业“网上学习频道”，“专业知识经验交流园地”等线上平台，有效解决建筑业国有企业员工分布广、工作时间不确定等问题，拓展培训受众，增强员工学习热情。

创新人才培养机制

企业要制定专项培养计划，建设一支后备青年人才队伍，为企业培育未来中坚力量。一是建立专家“导师制”，提高人才培养力度。打破企业内部间的学习交流壁垒，为专家选配青年人才助手，确定人才培养目标、内容和标准，为企业及时发现人才、重点培养人才创造渠道和条件。二是项目专业人才的培养。借助重大工程建设，有针对性地将投资运营、财务风控、工程技术人才安排到项目中锻炼，参与项目全过程管理，提高他们独立工作和创新的能力。三是加大对有发展潜力的青年人才的锻炼力度。支持他们参与外部交流活动，通过调研优秀同行企业、参观先进示范项目等方式，培养一批复合型、综合性人才。四是探索开展企业内部的业务技能大赛，从比赛中发现一批想干事、能干事、干成事的潜力人才。

改革收入分配机制体制

国有企业要进一步深化薪酬分配制度改革，切实突出薪酬分配的激励性和导向性作用。以支持企业转型发展为核心，以行业、地区人力资源薪酬水平为依据，以企业确定的工资总额为总量，合理确定、适度调整职工工资分配方案。薪酬的制定应以岗位评估结果为基准值，以完善的薪酬管理考核机制为支撑，不同岗位采用符合本岗位特性的激励方式，将个人绩效与企业绩效有机结合。同时建筑业国有企业要改变传统分配模式，支持员工参与利润共享计划，如建立实行工程项目内部承包责任制，将员工个人实际贡献转化成收益分配和奖励，激发广大员工的生产热情，增强员工工作责任感和使命感。

探索人才选拔任用新方式

企业要不断加快年轻人才的选拔力度，当职位出现空缺并有适合的年轻人才能够担任时，注重选拔优秀年轻人才，让他们有机会、有舞台，发挥他们专业技能。一是探索建立人才综合分析考核机制，优化人才考核程序，建立考核模板和流程清单，设置能突出反映人才德、能、勤、绩、廉综合素质的指标和谈话提纲，建立健全考核信息库，加大考核工作中工程项目现场蹲点、一线考核的力度，不斷优化丰富发现人才的方式方法，注重考核结果的应用。二是试行职业经理人竞聘上岗机制，要打破企业原有的选人、用人方式，实行去行政职级化。一方面使得表现突出的年轻人才有机会在重要的岗位上发挥作用；另一方面经营班子能够自由组合、分工协作、合理搭配，重能力、重实绩。