论企业文化和人力资源管理的互动关系

蒋睿楠

在21世纪，时代已经发生了非常大的改变。企业在发展的过程中，要不断协调企业文化和人力资源管理的关系，以二者之间的互动影响，为自身发展谋求更好的机会。目前已有多项研究证明，企业文化和人力资源管理呈正相关。本文通过对华为和方太两个知名企业的人力资源管理和企业文化两个影响因素，以及这两个影响因素之间的互动关系的探究，证明二者之间的关系，并进一步分析这两个知名企业吸引人才的主要因素是什么，以期对企业的发展有一定的启发。

人力资源管理和企业文化的关系

人力资源管理和企业文化概述

在1954年，学者德鲁克正式提出人力资源这一理论。一般情况下，学者喜欢站在微观的层面研究人力资源管理理论，大部分学者认为的人力资源管理是企业内部对员工的一种管理行为。在上个世纪90年代，相关学者提出的战略人力资源理论，把关注点集中在了如何配合企业战略这一方面，怎样把人力资源管理的角色演变成管理的战略伙伴关系，相关理论的提出也推动了人力资源管理工作的不断发展。

美国学者在研究日本企业成功经验的过程中结合自身想法对企业文化进行解释。相关学者表明企业文化是在企业经营发展过程中产生的，被员工普遍认可的，最突出的经营思想、经营和管理理念、价值标准，是企业的无形资产。

人力资源管理和企业文化对于企业绩效的影响

当前这个社会，已经进入知识经济和文化经济时代。各个企业在竞争的过程中，主要是文化力方面的比拼。企业在发展的过程中会形成独有的企业文化，也是整个企业信念情感的一部分。创新将会推动企业的不断发展，而企业文化是创新的源头和驱动力，它可以创造一种员工认同和支持的创新土壤，让员工的工作积极性和创造性不断增加，使员工认可企业，从而可以结合企业目标不断努力，提高企业效率。学者费舍尔表明，任何行业任何企业所形成的企业文化都会对企业未来的成长情况造成直接影响。学者张旭等人结合实践经验深入研究企业文化和企业绩效的联系，通过研究发现二者之间具有正相关关系。

人力资源管理和企业文化的互动关系分析

学者德鲁克认为人是可以利用的最大资产。企业文化和人力资源管理工作的精髓都是以人为本。不少学者认为企业文化和人力资源管理工作存在相互依存、不断促进的关系。通过企业文化进行柔性管理，可以潜移默化，润物细无声地约束员工行为，使员工达到自我管理。人力资源管理遵守刚性原则，强力约束员工行为，使员工有章可循。

企业文化可以一定程度上解决人力资源管理硬性规定方面的一些缺陷，同时由于人力资源是知识的有效载体，要想实现持续创新，必须要拥有适合的企业文化。某个企业当前形成的管理理念和方式会促进该企业的成功，但是却无法让另一个企业也获得相应的效果，这主要是因为企业文化之间存在着不同程度的差异。因此，相关人员需要在企业文化基础上进行人力资源管理工作。学者王涛等认为企业在进行人力资源管理的过程中一定要重视企业文化对于人员招聘的影响，招到的人才认同企业文化才能发挥企业文化的价值，如果无法得到认同将会阻碍企业的发展。闫庆收等人认为企业文化对企业招聘、人才培训和开发、职业生涯规划等人力资源管理行为均产生作用。在企业文化背景的基础上进行人力资源管理，可以更好的让文化价值发挥出来，也更能挖掘人的潜能。

任何形式的企业文化都需要人力资源管理工作的支持。每一个企业都有每一个企业自己的文化，但是每一家企业文化的落实和完善结果都不一样。人力资源是具有能动性的因素，相关的行为也会对企业文化造成直接影响。在进行人力资源管理的过程中，加入企业文化的核心内容和企业价值观，比如在进行绩效考核的过程中，员工的一些所作所为会受到企业文化的影响。由此看出企业所进行的人力资源管理工作可以不断塑造企业文化。学者张莎表明企业可以利用培训的方式，让员工深入了解企业价值，从而让企业员工深受企业文化的影响，让整个企业的文化得到统一。

华为人力资源管理和企业文化的关系

华为的人力资源管理

学者汤胜平认为华为企业最值得借鉴的地方在于人力资源管理工作。华为在经营过程中也一再向外界表明更加注重人力资源增值目标，始终把人定为发展战略的核心位置。

以贡献定报酬，凭责任定待遇。研究表明，华为的人力资源管理和薪酬管理均有四个发展阶段，但一直贯彻落实一点，不考虑年龄，身份，资历背景，以能力和贡献大小来衡量员工。公司奖金分配与团队个人的绩效挂钩，退休金、医疗保险根据个人贡献程度进行分配，重点员工和一般员工享受到的待遇是不一样的。在企业刚刚成立的时候，年纪最轻的高级工程师才19岁，最有能力的高级工程师是在入职一周之后升职的。把员工为企业做出的贡献定为报酬依据，凭责任定待遇，调动了员工的积极性和主动性。

华为在人力资源管理中有许多创新举措。华为在运营期间拥有相对完善的股權激励政策——有条件地对部分或全部股东给予激励，让整个企业成为利益共同体，短期获得了很多回报，这也让业界很多企业佩服不已。后来由固定的配股分红变成虚拟受限股，用虚拟股票来购买公司的股票，但在离开时必须出售给公司，用这种方式来吸引人才，盈利后马上发放股票，分红奖赏员工。企业发放的福利多元化，可用来购买火车票和购物，这一点后来被很多企业所学习。还有创新性的人岗分离，系统性的领导力培养——轮值CEO制度，招聘引入了个人素质测试模型，培训采用“导师制”，用评价系统计算出各个职业的难易程度，绩效考核采用轮岗制和末位淘汰制等。

华为的企业文化

华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，把艰苦奋斗作为根本，长期坚持始终如一。

“狼文化”的核心是以奋斗者为本。任正非在刚开始创业的时候并没有足够的资金、技术和人才资源，但是他不怯懦，不退缩，有一种反叛精神和不甘心的傲气。在他的身上，就可以看到狼的影子。他说：“企业发展就要像饿狼一般，盯准目标后快速拿下。”[8]集体狩猎、集体分肉，“狼文化”一般理解为绝对服从，不计个人得失的集体主义和敢于牺牲一切的竞争思维。有人片面地将其理解为“加班文化”，听起来冷酷、不近人情，但其实不尽然。华为的核心价值“以奋斗者为本”而非以劳动者为本，每一位华为人通过花费时间去奋斗，换来了回报和自我价值感。

以人为本的学校文化。华为不仅不像外界所传的那么不近人情，反而很具有人文主义色彩，公司举办“饭会”，各类文化体育活动，并像贴身保姆一样为员工提供服务，制定的一系列员工保障制度堪比当地社保政策的水准。

具有社会责任感，为国家做出贡献。企业在经营发展的过程中不仅要关注自身发展，还要承担相应的社会责任。企业规模和占用社会资源成正比，所以经营规模比较庞大的企业身上担负的责任也就越多。华为是产业报国的榜样，走自主研发道路，在整个通信领域打破了外国的垄断，对国家对社会做出巨大贡献。

坚持维护客户利益，不断艰苦奋斗。以客户为中心，不是说说而已，华为员工远赴利比亚、阿尔加和印度孟买等多个地区，去扩大客户市场。在北京奥运会期间，不畏恶劣的自然环境，修建世界海拔最高无线基站。华为人要有忧患意识和危机感，随时保持居安思危的思想。

华为人力资源管理和企业文化的关系

人力资源管理推动企业文化落实和完善。华为的特色之一是内部有一部《基本法》，结合《基本法》的力量推动华为不断发展。任正非说：“假如企业文化是企业的精髓，《基本法》是华为文化的精髓。”结合基本法的内容，华为企业保证，企业在良好发展的情况下，可以持续健康运作，企业员工的工资水平要比同行业高。企业利用人力资源中的高薪促进“狼文化”的发展，让华为企业的人才的质量不断提高，长期在华为企业工作的华为人早已具有独特的价值观，在艰苦的环境中也仍然奋力拼搏为企业内部创造更浓厚的企业文化氛围。

企业文化吸引人力资源。华为具有很强的社会责任感，产业报国，强调以客户为中心，在招聘环节中，大批具有爱国情怀和远大抱负的青年人才纷纷选择华为来实现自己的梦想。华为的学校文化注重以人为本，并且有较强的整合能力，推动社会支持系统的顺利运营。通过建立流动站点的方式，对重点学科和先进技术进行资助，中央研究部是其核心基地，当前总共有2000多名工程师，拥有充足的人力资源储备资源。

方太企业文化与人力资源的关系

方太的人力资源管理

方太作为家族企业，要求家族中的人更加严于律己，以身作则，并且不存在包庇现象，奖惩分明，犯了错误一视同仁。所有员工都实行聘用制，建立在尊重保障员工权益基础上的劳动管理，管理员工长期甚至终生在方太工作。招聘中优先考虑内部提拔，然后是引进人才。

方太的企业文化

仁义、礼智、信廉、耻勤、勇严是该企业的价值观。

追求品质的工匠精神。方太企业把“专业、高端、负责”作为战略核心，不断提升自身品牌实力。张媛珍记者曾与该企业的负责人进行交流和沟通，在进行访谈的过程中，方太负责人非常坚定的说“在研发产品的过程中，我们非常认真，即使产生再多的成本，也要保障所生产出来的每一款产品的品质。”保障产品质量是当前方太智能制造升级的核心原则。方太融合人品、企品和产品，把其作为价值观等具体内容。自从成立之后并不关心价格战，始终为客户提供优质优价的产品。

方太管理者已经意识到创新的重要性，把超过5%的营业收入作为资金投入到科研领域当中，进行一年以上的开发工作，最长的产品研发时间是8年。

慢文化。方太老板茅忠群在接受采访时只提前到了十分钟，并且语速极慢，这样的习惯对于年收入上百亿的大老板来说并不常见。茅忠群生活节奏慢，并把这种慢文化灌输到企业中。在《中国企业家》采访中他说“上市拿这么多钱干嘛？”方太集团坚决不上市，信奉内生式生长。

以人为本。方太新使命——为了亿万家庭的幸福。方太客户、员工、合作伙伴、祖国和人类家庭都属于亿万家庭的一部分。方太企业保障可以满足员工精神物质的双需求。设有三位高级营养师为员工餐饮营养健康服务，注重营养配比，满足员工个性化需求，烹饪时有不同定制方法，每餐不能少于16个品种，还推广素食餐厅，价格便宜，一天只要十几块钱。方太强调员工内心富足，2016年9月成立方太大学，课程对全员免费开放，2018年举办“中式集体婚礼”，并进行婚前教育培训。毫无疑问，方太员工给公司的打分超过最佳雇主平均分值。

注重传统文化和儒家思想。创新目的中的“为了幸福”，幸福观中“衣食无忧”，无不浸透着中华传统文化和儒家精髓。为了能够增加员工的归属感和对企业的认同感，在方太集团建立的厂区中，随处可以听到舒缓的音乐有精选的经典传统音乐，也有专家原创。方太在导入儒家文化前员工敬业度调查得分为50%，随着儒家文化的深入推进，数据一路上升，2017年达到87%。

方太人力资源管理和企业文化的关系

结合企业文化制作行动纲领，在其基础上进行科学的人力资源管理工作。方太以它管理中独特的儒家文化闻名，“仁者爱人”等都是典型的儒家思想，这些思想也可以成为人力资源管理工作的一些依据。企业实行的招聘、解聘、培训、绩效考核、绩效管理等一系列人力资源管理的行为无不体现方太独特企业文化，并服从于这个软环境。尤其是员工福利，餐饮服务等都彰显着以人文本的企业文化。

华为和方太人力资源管理和企业文化的对比分析

通过以上的分析，可以看出，华为和方太的企业文化有类似之处，也有一些差别。一方面，它们都坚持“以人为本”的人本主义思想，让员工享受家一样的服务，提升员工的满意度和归属感；另一方面，华为的“狼文化”和方太的“和文化”“慢文化”形成鲜明对比。而两个企业各自的特色文化，如华为企业艰苦奋斗精神和方太集团的精益求精态度、工匠精神等，殊途同归，都将引领企业人才提升自己，同时为企业创造更多的价值。

华为通过学校文化来吸引人力资源，又通过薪酬管理制度吸引到一批人才服从并强化了华为独有的“狼文化”企业文化，人力资源管理工作和企业文化之间的关系非常紧密，相互促进。相比而言，方太更多的是强调在企业文化的导向下进行人力资源管理。

在人才吸引方面，華为主要靠人力资源管理来吸引人，通过高薪，吸引人才进入华为，并服从华为的“狼文化”。而方太靠企业文化来吸引人，吸引到一些对儒家思想感兴趣或者喜欢和适应“慢文化”“和文化”的人才。

结 论

企业应当坚持以人为本。企业最根本的资源是人才，通过华为和方太的企业文化的对比研，笔者认为，每家企业的企业文化各具特色，但是“以人为本”是核心，也是精华，可以联结企业文化和人力资源管理工作。

华为的“狼文化”和方太的“和文化”虽有很大不同，但均对企业绩效和人力资源管理起到积极作用，企业管理者需要结合当前的发展阶段、目标、战略和环境等多种因素，明确企业定位，让企业在经营过程中形成独特的企业文化，让企业文化不断推动企业的发展。比如科技企业应当在企业内部建立起弥漫着创新和学习氛围的企业文化。

企业文化虽然比较稳定，但这并不代表企业文化就是一成不变的。在人力资源的作用下，企业文化将不断得到升华，让企业文化帮助企业适应当前时代变化的趋势。华为企业展现出人力资源管理和文化的互动关系，方太企业则展示出企业文化的导向性，这两家企业在一定程度上验证了学者们发表的人力资源管理和企业文化具有正相关关系的言论的科学性。华为通过人力资源来吸引人，方太通过企业文化来吸引人，都取得了很好的效果。因此企业在结合自身特点找准特色企业文化后，要重视和充分发挥企业文化和人力资源的协同效应，其形式也不拘一格，结合企业特定灵活地有侧重点地发挥企业文化对人力资源的导向性，或是人力资源对于企业文化的促进性，提高整体成长水平，并实现可持续发展。

（上海立信会计金融学院）