拆解阿里的生态战略

文/赵 桐 吴越舟

阿里2020年的营业收入已达5097 亿人民币，在疫情压力下仍实现了30%以上的年增长率。虽然也面临着不确定性的考验，但从其22年的成长史，尤其是近10年的高速增长（2010年阿里的营收仅为56 亿元）来看，阿里看清了时代的趋势与风口，把准了自身的顶层设计与战略方向。这个“设计”与“方向”就是基于移动互联网走向物联网时代的“生态战略”构建。

一、阿里成长与生态战略选择

自1999年1月马云在杭州成立阿里至今，阿里已走过了22年的岁月，回顾阿里的成长史，大致可分为五个阶段：创业期、机会成长期、系统成长期、生态构建期、生态演进期。前三个周期每个大约四年左右，后两个周期各五年，每一个周期都雕刻着阿里成长中的艰难与喜悦，凝聚着这一组织的追求、使命与基因。

1.创业期（1999 ～2002）：B2B 时代，突破批发业务，供血零售业务

阿里创业初期以B2B 业务为电商突破口，体现了阿里对当时中国电商环境的客观判断。早期B2B 业务通过会员费+增值服务（广告等）创造了一定的现金流与稳定赢利，这让阿里渡过了艰难的创业期，不仅为两次融资创造了机会，也为下一个周期打下了市场基础与行业影响力。

2.机会成长期（2003 ～2006）：C2C 时代，击败eBay，求增量，打基础

阿里通过一系列本土化的营销模式创新，紧贴中国客户现实需求与体验，通过小商家集市模式战胜了二手拍卖模式，通过支付宝担保模式超越银行转账模式，通过阿里旺旺鼓励沟通模式秒杀了禁止买卖双方交易前沟通等方法，打败了刚刚进入中国的eBay。此时伴随中国网民的爆发式增长，阿里打好了基础。

3.系统成长期（2007 ～2010）：B2C 时代，淘宝分层经营，兼顾低端与高端

2007年，伴随B2B 业务在中国香港上市，阿里聚焦零售市场。阿里的淘宝建立了基于支付宝的网络诚信和支付体系。2008年阿里上线淘宝商城（前天猫），吸引品牌商或品牌授权的经销商入驻，全面提升了淘宝的经营品质，实施客户分层经营的策略，兼顾中低端客户流量的持续增长与高端客户周期性开发。

4.生态构建期（2011 ～2015）：构建CBBS 生态圈，纵向深耕中国市场

战略决定组织，组织支撑战略。阿里从2011年6月开始用了一年半的时间，整体拆分淘宝体系，一拆三、三拆七、七拆二十五，组织的调整是为了完成供应链战略重构，实现C（消费者）——小B（分销商）——大B（品牌&供应商）——S（综合服务商）的一体化生态圈，阿里作为S 参与全过程的构建与梳理；通过智能商业中的网络协同与数据智能两大原动力，整合流量体系（阿里妈妈）、支付体系（支付宝）、物流体系（菜鸟网络）、数据体系（阿里云），融合零售市场（淘宝、天猫）和批发市场（Alibaba.com 和1688.com）。

5.生态演进期（2016 ～2020）：构建全渠道、全产业链与全球商业生态

在经营方面，新零售和国际化是阿里生态战略扩张的两大方向，前者通过技术驱动来提升全渠道的运营效率，将消费的全场景和供应的全品类有机融合；后者通过“本土化平台+阿里高效运营算法”的模式，在全球复制与扩展。

在投资方面，近5年，阿里在新零售、媒体娱乐、物流、生活服务及健康等五大领域累计投资超过3000亿元，围绕着业务主航道逐渐形成了阿里独特的商业大生态。

阿里基于电商的核心业务，同时服务C 端客户和B 端商户，这种双边网络效应直接塑造了其“综合赋能者”的核心企业使命，造就了其B 端之王的基因。阿里在近10年的成长中最终选择生态战略，是移动互联网时代的呼唤，是中国互联网产业与市场发展的必然需求，也是客户需求端与企业供应端演进与创新的必然结果。

二、生态战略系统与时空密码

阿里的生态战略是在其发展中逐渐形成的，2007年9月宁波战略会上，阿里提出“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，描绘出阿里随后10年战略的基本蓝图；而2011年6月在杭州永福禅寺宣布将淘宝“一拆三”，开启密集的“不做帝国，而要成为生态系统”的战略布局和组织调整，则标志着这一战略正式启动。

阿里生态战略的业务结构可称为“五层飞轮”的商业生态系统。第一层飞轮是以淘宝、天猫为核心的2C 电商业务，第二层飞轮是以蚂蚁金服为核心的金融服务业务，第三层飞轮是以菜鸟网络为核心的物流服务业务，第四层飞轮是以阿里云为核心的数据支撑业务，第五层飞轮是以阿里IoT 为核心的未来基础设施建设。以上五层飞轮中，第一层飞轮是阿里的核心业务基础，其他飞轮给其赋能，共同产生网络协同效能，促进阿里商业生态系统枝繁叶茂、生机勃勃。

阿里的生态战略体系看似庞大，但也有基本规律可循，按照近10年阿里成长的轨迹来看，可分为微观、中观与宏观三个层面。

微观密码为“三位一体”，主要是指基于新零售核心业务场景“人、货、场”三个维度，持续迭代出最新的营销战法组合；

中观密码为“三流同频”，是指阿里的“商品流、资金流、物流”三流所形成的同频网络协同的放大效应，这种生态型的协同效应是实现产业链全链路效率周期性升级的策略组合；

宏观密码为“三步共振”，是指“稳健成熟业务——高速成长业务——长线孵化业务”三类业务有预谋（阳谋）、有计划与有组织的经营与投资，这是一种更高层面的、有节奏的共振性战略组合。

以上的“三个三”体现了阿里生态战略空间上的结构性、时间上的节奏性、组织上的使命性，是阿里生态战略的最核心密码。

1.微观密码：三位一体

“三位一体”体现了阿里在核心业务的拓展与创新上，对“人、货、场”的独特见解，在内容场景上通过有好货、微淘、淘宝直播以及短视频等内容场景实现购前、购中、购后的完整覆盖。阿里妈妈在P4P(pay for performance，外贸直通车）、直通车、钻展的基础上推出超级推荐，以期缩短传播到交易的时间差。同时推出淘宝特价，以C2M 对接工厂，加速在下沉市场扩张淘榜单。

在“人”方面，阿里通过不断借助最新的营销手段，触及到生态体系内用户，实现以支付宝为基础的非淘系用户的转化（近三年来，天猫平台每年拥有近1亿用户的增长量，其中70%以上的新用户来自下沉市场）；在“货”方面，不断丰富产品组合，将品牌品、OEM 品、农产品、进口品（考拉）、长尾品五大货品对接下沉用户需求；在“场”方面，盒马旨在基于门店构建3km×30m 社区全渠道服务网络场景，银泰是在商品数字化运营的基础上，构建数字化运营的全场景，而零售通旨在构建底线市场快消品的智慧数字化通络场景，这三大场景正是阿里新零售不断深耕的最为核心的三大样板工程。

阿里在业务主航道上的持续赢利性增长为相关业务不断地输出现金流、经验模式与优秀人才，持续夯实阿里生态战略的根基。

2.中观密码：三流同频

淘宝、天猫作为业务主航道，始终面临着有效增长挑战，为了实现持续的高效增长必须透视“S2B2C”业务生态的秘密，也就是“商品流”的持续开源需要“资金流”与“物流”的有力支撑，而这三流的整体协同（线上、线下）将会发挥出巨大效应。实际上，今天代表“资金流”的蚂蚁金服体系与代表“物流”的菜鸟网络体系已发展成为世界级的、超大型的商业生态系统，前者在早期（萌芽于2004年的支付宝）就伴随着淘宝应运而生，后者（2013年创立）则后发制人、高开高打，借助技术优势与管理积淀持续发力，两者分别构成了阿里业务体系的第二层飞轮与第三层飞轮，与第一层飞轮（淘宝、天猫）形成同频强力发展之势。

蚂蚁金服孕育于阿里2004年推出的支付宝。支付平台作为电子商务的核心，是金融服务的上游开端，是核心业务持续增长的关键，以海量交易数据为支撑实现了支付环节的信用赋能。随着业务的扩张，在信用平台上又衍生出融资、信贷、理财、保险等多种功能，是满足客户（消费者与小企业）需求提升效益的有力支撑，因而具有超强的用户黏性，驱动与支撑着淘宝、天猫的持续增长。

近年来，蚂蚁金服加快了在全球范围的业务扩张，到2019年底，支付宝及其合作伙伴服务用户已经超过12 亿，同时其全球金融机构合作伙伴数目已增至300余家。以蚂蚁金服为主体的“资金流”体系给阿里的核心业务带来巨大的协同价值，其快速发展的势头为阿里注入了全新的动力，“商品流”与“资金流”高度融合，产生了越来越大的化学反应与想象空间。

2013年，阿里作为第一大股东联合多家公司成立“菜鸟网络”公司，旨在整体提升物流水平，协同主业务增长，经过不懈努力终于建成了“1+8+N”格局，即“1 张菜鸟骨干网+8 家快递龙头企业+N 家物流生态企业”。菜鸟网络致力基于云计算的数据智能创新和高效协同，提升消费者的物流体验，努力实现“全国24 小时，全球72 小时必达”的目标，打通物流的骨干网络与毛细血管，提供智慧的供应链服务。通过菜鸟与合作伙伴的共同努力，当前阿里的物流效率与总量已达到了世界先进水平，成为“三流”中的加分项，成为提升客户满意度与持续带来增量的动力之源。

3.宏观密码：三步共振

“三步共振”是指阿里在生态战略的布局上，充满着智慧、勇气与胆略，既考虑到在核心业务与战略性领域的重金投入、持续投入，又考虑到短期、中期与长期投入的平衡与兼顾。阿里在战略层面始终保持着清晰的定位，以服务广大的消费者与中小企业为己任，有效地处理好各业务板块之间的内在相互依存联系，力图在智能商业时代将网络协同动力与数据智能动力发挥到极致。

在具体的战略经营与投资组合中，首先，将国内电商（淘宝、天猫、B2B）业务的第一层飞轮作为稳健现金流的成熟性业务；其次，将跨境电商（速卖通、Lazada）和云计算（阿里云），以及菜鸟物流和蚂蚁金服等作为高速扩张的中线成长性业务；第三，将新零售（盒马、银泰、饿了么等全渠道全品类布局）、数媒/娱乐（阿里影业、优酷土豆等）和创新业务（高德、人工智能、物联网等）作为长线的孵化期业务。阿里将吃着碗里、看着锅里与想着田里有机结合起来，实现结构性、梯度型的战略经营、布局与投资，实现有节奏的短期、中期与长期三步的战略共振，这也就是德鲁克所说的“追求短期有利有效，同时具有未来意义”。

三、阿里生态战略的未来两极

风物长宜放眼量，巨人成长正当时。阿里在整体生态战略的布局下，五层业务飞轮持续有力地飞转，在主要互联网赛道取得了较为领先的地位，并持续发挥着生态协同效应，公司的整体成长性和业务边界保持了极强的持续拓展力。笔者认为，阿里生态战略的未来命运在于两极，一极为阿里云与IoT 的技术之极，一极为阿里核心价值观的文化之极，这两极相辅相成，既对立又统一，相互作用最终决定阿里生态战略的未来。

阿里对于“五层业务飞轮”方向感与平衡感把控得比较得当，前三层飞轮的持续爆发力有赖于后两层飞轮的持续支撑力，前端生态圈——“商品流、资金流与物流”的扩展，有赖于后端技术架构——阿里云与IoT 的战略布局与升级。

早在2009年，由王坚牵头，阿里云公司正式成立，至今阿里云已在全球20 多个地域开放了50 个可用区和200 多个飞天数据中心，累计服务超过200 个国家、230 万以上企业客户，也经受起“双11”的极限考验，阿里已成为全球第三大云服务供应商。

在2016年底阿里开始布局IoT 行业，并开发一系列支持物联网科技的软硬件设备。2018年，阿里在云栖大会上正式宣布全面进军物联网产业，这也成为阿里战略布局与投资的主赛道之一。对于阿里技术之极的验证，裁判权应属于外部的市场、业绩的增长与客户的满意度。

钱特勒在《看得见的手》中提到“战略决定组织，组织跟随战略”，阿里业绩的持续攀升呼唤其生态战略的演进，而战略演进又呼唤着组织的变革与创新，呼唤着在新环境下价值观的再确认或再创新。

阿里已成为一家世界级的互联网大型企业，走过了22年的峥嵘岁月，当前员工也超过10 万之众，在全新时代的社会背景下，如何才能恪守企业创业以来的核心价值观与使命，砥砺前行？这一点似乎需要向走过33年历程的华为学习。

阿里未来的挑战有市场方面的，也有技术层面的，但真正的挑战一定源于组织与文化。基于组织核心价值观的文化之极将最终决定阿里生态战略的终极命运。期待阿里真正成为一家走过102年的企业。