拆解阿里的生态战略

2021-03-24赵桐吴越舟

销售与市场·渠道版 2021年3期

赵桐吴越舟

阿里2020年的营业收入已达5097亿人民币，在疫情压力下仍实现了30%以上的年增长率。虽然也面临着不确定性的考验，但从其22年的成长史，尤其是近10年的高速增长（2010年阿里的营收仅为56亿元）来看，阿里看清了时代的趋势与风口，把准了自身的顶层设计与战略方向。这个“设计”与“方向”就是基于移动互联网走向物联网时代的“生态战略”构建。

一、阿里成长与生态战略选择

自1999年1月马云在杭州成立阿里至今，阿里已走过了22年的岁月，回顾阿里的成长史，大致可分为五个阶段：创业期、机会成长期、系统成长期、生态构建期、生态演进期。前三个周期每个大约四年左右，后两个周期各五年，每一个周期都雕刻着阿里成长中的艰难与喜悦，凝聚着这一组织的追求、使命与基因。

1.创业期（1999～2002）：B2B时代，突破批发业务，供血零售业务

阿里创业初期以B2B业务为电商突破口，体现了阿里对当时中国电商环境的客观判断。早期B2B业务通过会员费+增值服务（广告等）创造了一定的现金流与稳定赢利，这让阿里渡过了艰难的创业期，不仅为两次融资创造了机会，也为下一个周期打下了市场基础与行业影响力。

2.机会成长期（2003～2006）：C2C时代，击败eBay，求增量，打基础

阿里通过一系列本土化的营销模式创新，紧贴中国客户现实需求与体验，通过小商家集市模式战胜了二手拍卖模式，通过支付宝担保模式超越银行转账模式，通过阿里旺旺鼓励沟通模式秒杀了禁止买卖双方交易前沟通等方法，打败了刚刚进入中国的eBay。此时伴随中国网民的爆发式增长，阿里打好了基础。

3.系统成长期（2007～2010）：B2C時代，淘宝分层经营，兼顾低端与高端

2007年，伴随B2B业务在中国香港上市，阿里聚焦零售市场。阿里的淘宝建立了基于支付宝的网络诚信和支付体系。2008年阿里上线淘宝商城（前天猫），吸引品牌商或品牌授权的经销商入驻，全面提升了淘宝的经营品质，实施客户分层经营的策略，兼顾中低端客户流量的持续增长与高端客户周期性开发。

4.生态构建期（2011～2015）：构建CBBS生态圈，纵向深耕中国市场

战略决定组织，组织支撑战略。阿里从2011年6月开始用了一年半的时间，整体拆分淘宝体系，一拆三、三拆七、七拆二十五，组织的调整是为了完成供应链战略重构，实现C（消费者）—小B（分销商）—大B（品牌&供应商）—S（综合服务商）的一体化生态圈，阿里作为S参与全过程的构建与梳理；通过智能商业中的网络协同与数据智能两大原动力，整合流量体系（阿里妈妈）、支付体系（支付宝）、物流体系（菜鸟网络）、数据体系（阿里云），融合零售市场（淘宝、天猫）和批发市场（Alibaba.com和1688.com）。

5.生态演进期（2016～2020）：构建全渠道、全产业链与全球商业生态

在经营方面，新零售和国际化是阿里生态战略扩张的两大方向，前者通过技术驱动来提升全渠道的运营效率，将消费的全场景和供应的全品类有机融合；后者通过“本土化平台+阿里高效运营算法”的模式，在全球复制与扩展。

在投资方面，近5年，阿里在新零售、媒体娱乐、物流、生活服务及健康等五大领域累计投资超过3000亿元，围绕着业务主航道逐渐形成了阿里独特的商业大生态。

阿里基于电商的核心业务，同时服务C端客户和B端商户，这种双边网络效应直接塑造了其“综合赋能者”的核心企业使命，造就了其B端之王的基因。阿里在近10年的成长中最终选择生态战略，是移动互联网时代的呼唤，是中国互联网产业与市场发展的必然需求，也是客户需求端与企业供应端演进与创新的必然结果。

二、生态战略系统与时空密码

阿里的生态战略是在其发展中逐渐形成的，2007年9月宁波战略会上，阿里提出“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，描绘出阿里随后10年战略的基本蓝图；而2011年6月在杭州永福禅寺宣布将淘宝“一拆三”，开启密集的“不做帝国，而要成为生态系统”的战略布局和组织调整，则标志着这一战略正式启动。

阿里生态战略的业务结构可称为“五层飞轮”的商业生态系统。第一层飞轮是以淘宝、天猫为核心的2C电商业务，第二层飞轮是以蚂蚁金服为核心的金融服务业务，第三层飞轮是以菜鸟网络为核心的物流服务业务，第四层飞轮是以阿里云为核心的数据支撑业务，第五层飞轮是以阿里IoT为核心的未来基础设施建设。以上五层飞轮中，第一层飞轮是阿里的核心业务基础，其他飞轮给其赋能，共同产生网络协同效能，促进阿里商业生态系统枝繁叶茂、生机勃勃。

阿里的生态战略体系看似庞大，但也有基本规律可循，按照近10年阿里成长的轨迹来看，可分为微观、中观与宏观三个层面。