基于“两大三高三实五新”管理机制的管理创新能力提升体系构建

■ 浙江大有实业有限公司电力承装分公司 张楚楚 韩 怡

国网浙江杭州市萧山区供电有限公司 徐鹏建 杨 健

管理创新是指根据企业内外部环境的变化，把新的管理要素或要素组合引入组织管理系统，从而更加有效地实现组织目标、提升组织管理效能及综合绩效的一种创新活动和手段。萧山区供电有限公司（以下简称萧山公司）高度关注管理创新工作对运营能力的促进作用，坚持围绕战略落地，坚持问题导向，坚持管理创新实践与成果推广应用并重，在国家电网有限公司“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”整体战略框架下，结合地方经济发展及公司实际，紧密围绕“两大三高三实五新”管理机制，即聚焦“大战略、大研判”，立足“高站位、高标准、高成效”，确保“立项贴合实际、过程注重务实、成果追求实效”，建立“五新”工程强化全过程管控，即锚定一项管理创新指引，注重管理创新规划与企业发展相衔接；完善一个管理创新组织，注重专业联合和部门协同；优化一套管理创新制度，注重项目化和一体化管理；搭建一个管理创新平台，注重团队建设和资源共享；孕育一种管理创新氛围，注重创新意识和创新能力双提升，积极开展管理创新，切实提升企业管理创新能力。如图1所示。

萧山公司以“方向上对接战略目标、管理上对接管控模式、机制上对接创新本质、成果上对接价值内涵”为目标，积极拓展管理创新工作的深度和广度，孵化培育一批国家级省部级管理创新成果，为公司发展提供强大创新动力。

专业管理的目标应覆盖管理创新的全过程，包括管理创新立项、审查、实施、提炼、推广等阶段。萧山公司以高站位来破题，以高标准来管控，以高成效来彰显。破题时重点聚焦三大方面，确保课题质量。中间实施阶段以“五新”工程来合理有效推进管理创新项目，强化过程管控，最终形成优秀管理创新成果。实现将创新与实践相结合，改进管理工作中的短板，优化管理模式，从而形成一整套行之有效的管理创新能力提升体系，切实提升公司管理工作整体水平。

聚焦两大方面，严把项目出入关

聚焦大战略，强化战略落地

萧山公司充分运用精益管理理念，运用SWOT、PEST、五力模型等分析方法，评估形成目前公司的战略落地方向及发展短板，确保后续选题方向的正确性。同时根据上级公司战略部署，结合地方特色和公司实际，广泛开展研究讨论，形成推进国家电网战略落地两张任务清单，并细化分解出分项举措。在此过程中，公司不断耦合战略落地与管理创新方向，确保目标一致。

图1 “两大三高三实五新”结构图

聚焦大研判，借助智库力量

萧山公司创新组建智库专家库，该库由省市公司专家、政府政策研究部门专家、大学管理学院教授、管理类专家等组成。在项目立项、项目审查阶段，均由公司管理创新领导小组、工作小组、智库专家参与，对所有管理创新项目进行“三方会审”。公司领导负责从全局角度审核项目与公司整体目标和重点工作的契合程度；智库专家负责从专业角度、政策形势角度判别项目的前瞻性。最终根据项目遴选机制确定管理创新项目的审查结果，明确年度管理创新项目，并形成创新项目立项计划下达至各项目部门。

立足三高目标，作为项目全过程的准绳

坚持高站位，全局眼光把握重点，确保立项贴合实际

公司坚持把企业管理创新当作“一把手工程”来抓，认识高，力度大，把管理创新提升至公司战略的高度，形成“自上而下、上下合力”的管理创新氛围。组建管理创新工作领导小组，由公司主要负责人亲自挂帅，高度重视，亲自推动。工作小组由公司各部门、单位主要负责人组成，落地实践。每年的项目立项之初，即由领导小组在年度工作务虚会上头脑风暴，结合上级战略及地方经济发展方向，聚焦当前及未来一段时间最迫切要解决的难题，共同谋划管理创新课题。

坚持高标准，全面对标优秀成果，确保过程注重务实

搭建公司管理创新知识共享平台，吸收国内外各行业的优秀管理创新相关文献资料，共享历年来优秀的国家级及省部级获奖成果，按照“知识收集、知识加工、知识审核与发布、知识应用反馈、知识更新与淘汰”五个步骤持续保证集群知识共享的系统性、先进性、实用性，满足公司系统各专业、各层级员工的知识获取需求，兼顾普及性与专业性，为各专业、各层级人员管理理念、管理工具、管理经验的学习提供知识共享。同时借鉴卓越绩效“测量、分析、改进”工具的应用，在管理创新课题推进过程中，将各项指标细化分解，形成全维度指标监控体系，确保课题执行过程中各个环节的执行质量。

坚持高成效，瞄准大奖精准发力，确保成果追求实效

萧山公司每年年初下发工作方案，要求各部门以问题解决和战略目标为导向，在各大重点领域方向全力攻坚，聚焦国际领先管理方法、创新先进管理经验，着力在各专业、各单位解决实际问题、消除管理短板、提升管理效能上下功夫。在项目验收评审阶段，公司联合外部智库专家，从经济效益、社会效益、品牌效益多维度全方位评价考核管理创新成效。

建立“五新”工程，做好全过程管控

锚定一项管理创新指引，注重创新规划与企业发展相衔接

萧山公司在推动能源消费革命、支撑清洁能源示范省建设、优化电力营商环境、保障电力安全可靠供应、推进电网高质量发展、强化经营管理、实施改革攻坚、加强党的建设等八大重点领域方向全力攻坚，围绕管理创新多专业领域的创新需求，引入精益管理思维，以服务创新和流程创新为主，向思路创新和理念创新等结构性创新领域扩展延伸，注重整体创新、跨专业创新，制定符合公司发展的创新愿景，并绘制管理创新地图，进一步明确企业的管理创新目标。

完善一个管理创新组织，注重专业联合和部门协同

一是在公司管理创新工作领导小组领导下，以办公室为管理创新归口管理部门，以外部智库专家为辅助决策机构，以专业部门和下属基层单位为管理创新工作小组，建立“领导小组—归口部门—智库专家—工作小组”四层管理创新工作组织，要求所有专业部门均需申报管理创新项目，基层单位鼓励申报。二是以“创新孵化中心”“卓越绩效论坛”等为管理创新支撑和载体。办公室作为归口管理部门，明确管理创新工作职责和实施办法，并以管理要素为依据，明确业务流程各节点所匹配的制度、表单、展示流程对应的管理职责和各个相关岗位的工作要求，对管理创新工作统一组织、统一部署、统一标准、统一考评。三是挖掘创新路径，实现专业深度融合。确定从研究方法、成果内容、应用模式三个维度，从管理理念、管理流程、管理指标、管理工具、管理制度五级要素上思考业务，确定“从实践中提炼成果、用成果指导实践、再创新再提升”的创新思路，实现“创新—实践—再创新—再实践”的持续创新之道，全面、系统、持续地完善各项业务的管理水平。

优化一套管理创新制度，注重项目化和一体化管理

创新制度保障。萧山公司以“1＋1”管理创新制度配套开展工作，精准聚焦，力争制度“不虚、不繁”。推广制度内容表单化、流程化，以实施意见为总纲，开展公司内部管理创新项目储备、申报、实施、评比、表彰全流程。

创新培训模式。开展“卓越绩效论坛” “特色沙龙” “管理论坛”等多种培训，提升人才的管理创新水平，助推公司人才逐渐成长为专家型人才，为下一轮的工作提供更高质量的人才保障。除此之外，组织人才对管理创新各项重点流程、重点环节加强监督与管理，对管理创新各项机制的合理性、必要性、衔接性等提出合理质疑和建议，将建议与改善的过程撰写成典型经验，指导下一年度管理创新工作的开展，为管理创新可持续性工作提供保障。

图2 管理创新平台

创新激励手段。在管理创新工作实施意见中明确开展公司内部优秀管理创新课题评选，评选出一二三等奖，予以物质和精神奖励。同时将管理创新工作纳入干部的考评考核，对有管理创新成果的员工，甄选进入后备优秀人才库，并作为评优、评先和晋级考核的主要标准和依据。

搭建一个管理创新平台，注重团队建设和资源共享

萧山公司成立管理创新孵化中心，如图2所示，构建成为一个覆盖管理创新、质量创新、科技创新等多专业领域的综合孵化平台，打造管理创新项目的“育成中心”、技术及管理人才的“培养中心”，管理创新成果与创新文化的“展示中心”，管理创新工作的“集成中心”，建立以“集中、务实、高效、灵活、标准、融合”为特色的业务流程。

管理创新孵化中心配备多媒体、投影仪、计算机、管理创新荣誉墙等硬件设施，内设管理创新项目进度看板、管理创新成果库、管理创新储备库、管理创新工作制度和流程等。目前中心已成为一个覆盖管理创新、质量创新、科技创新等多专业领域的综合创新活动平台。

孕育一种管理创新氛围，注重创新意识和创新能力双提升

萧山公司结合杭州本土文化，落地形成以“干在实处、走在前列、勇立潮头”为特征的“浙江精神”，孕育形成公司管理创新特色氛围。强化管理创新管理理念根植，通过月度会议公司领导带头学，逐步向广大干部职工和基层班组分发国网管理创新案例集，传播管理创新驱动发展理念。

创办管理创新刊物《潮思》，结合公司“五家一圈”企业文化品牌的“技能之家”模块和企业文化长廊建设，在公司和基层单位打造富有专项特色的创新文化专栏，在创新孵化中心、职工创新工作室、头脑风暴室、实训室常态化开展管理论坛、知识竞赛等多种形式的创新活动，引导员工创新，鼓励员工创新，最终形成了“全员主动参与，持续改善”的管理文化。

目前，萧山公司先后获得第二十七届全国企业管理现代化创新成果一等奖，国家电网有限公司二等奖1项，浙江省一等奖1项。