数字化转型的关键是人和流程
2021-03-17刘宇翔
刘宇翔
全世界最有商业价值的三大公司是苹果、微软,亚马逊。亚马逊非常年轻,十年来股票一路飙升,增长超过20倍,目前市值相当于沃尔玛、Costco和Target传统零售厂商市值的总和。苹果花了大概38年时间成为跨万亿美元的企业,亚马逊达成这一目标仅仅用了21年。
近6个月,亚马逊股价最高达3 548美金。亚马逊股票涨势能够如此之高,主要得益于亚马逊云服务巨大的造血功能,因为亚马遜全球利润超70%来自于亚马逊云。亚马逊云是最早从实验室的云技术实现商业化,服务于市场的一个公司,目前占全球公有云的市场份额超过60%。
不看竞争对手做什么,而是关注客户需要什么
亚马逊现在是很成功,但是在前16年都是亏损的。现在很多公司走到资本市场就是为了获利,而亚马逊的理念完全不同。亚马逊的亏损并不是无所作为,而是有目的地为长期主义备局,就是现在说的长期主义。
现在很难定义亚马逊是一家什么样的公司,一家电商公司?在网上卖图书的公司?科技公司?好像都不全是。亚马逊整个业务链条中其实开发了无数毫不相干的业务,但是这些毫不相干的业务互相支持,最终一步步拉高亚马逊的商业价值。
贝索斯作为亚马逊的CEO和领导者,是普林斯顿大学数学博士,有非常强的逻辑推理能力和计算能力,他的前妻也是普林斯顿博士,所以他在运营一个商业模式的时候,最大的特点是利用数据和算法,而不是拍脑袋。
为什么算法对亚马逊这么重要?因为有时候人们看战略是看不清的,那看不清的东西怎么能变得可信,清晰呢?这就是数字的魔力和作用。比如字节跳动为什么这么火?为什么那么值钱?也是因为它的算法,算法可以帮助它找到很多我们看不到的商业机会,当你能把握住这些商业机会的时候,就走在了竞争对手的前面。
基于算法,亚马逊有一个特别的逻辑,就是它不会特别地花时间去看竞争对手在做什么,而是更多地看客户需要什么。
我们当时做了很多分析竞争对手的工作,不仅要知道谁是我的竞争对手,还要知道谁是我的Top1,Top2,Top3的竞争对手,要知道它们的战略战术等等方面。而亚马逊更希望花时间了解客户,了解客户的需求在哪里。当它清楚地知道客户的需求,就能通过算法把商业逻辑设计出来,然后把模式孵化出来,并很快地应用到商业领域。
商业决策逻辑:单向门和双向门
亚马逊有很多的创新,云服务是一部分,还有亚马逊语音音箱Echo、亚马逊Go智能购物商店、亚马逊机器人。如果大家有兴趣到西雅图参观亚马逊仓库的话,就会被它的机器人或者AI管理深深地打动,那么多商品的全球物流运输都是通过机器人来管理,包括亚马逊生鲜。
亚马逊有非常独特的进行决策的商业逻辑,比如单向门和双向门,你需要知道有没有退路可走。有路可退的是双向门决策,无路可退的是单向门决策。比如对于亚马逊生鲜对全时的收购,这个收购就是单向门决策,没有退路,成功就成功了,失败就失败了。
数字化转型首先是人的转型
要讲HR如何使用这个数据,首先给大家讲一下什么是云。对于亚马逊来讲,云就是公有云,私有云和混合云不叫云,这是亚马逊自己的理念。它会觉得一切对于数字的或者IT的颠覆,没有必要有许多分类。未来一切的软件、硬件加服务最终都会被云所替代。真正的云要实现3个目的:节约成本、提高效率和绿色可持续性发展。
亚马逊从2006年开始真正有云,是全球最早实现云服务商业化的公司。现在公有云的排名,亚马逊是全球第一。然后阿里云的增长也非常快,已经开始全球布局,并跻身全球几大云竞争对手行列中来了。当然在过去十几年的时间里,也有很多失败的教训,不过它们都帮亚马逊看清楚未来投资和发展的方向。
很多时候,大家在讲技术转型的时候,提到IT的负责人,或者CTO,CIO,或者是CEO,他们要懂技术才能说数字化转型。还有一些是数字化转型是因为发展的压力,政策的要求,国家的要求。如果是这样的想法和背景,我可以说即使你的IT部门部署了云,你的组织依然不是数字化的,组织的数字化转型也不可能实现。
数字化转型首先是人的转型。所谓云就是把服务,硬件、软件、服务器、数据中心全部被替代,把一切技术部署到云端。在没有做云之前,有做测试的,运维的,网管的,开发的,那被云替代之后,谁去维护管理这些资源呢?原来的岗位和人是不是就不存在了?这是在部署云的第一轮沟通中,就需要想的问题,所以建议把最高人力资源部门负责人拉进来。
数字化转型是为了实现组织的高效,而不是一个简单部门IT的转型,要实现整个公司的绩效提升,需要把整个组织的齿轮咬合起来,如果只是改了IT部门,而没有其他部门的支持协同,组织的转型是不可能成功的。
只有实现人力资源转型,才可能实现业务效率的提升,数字化转型务必联动人力资源转型,两者不能割裂开来。
数字化转型要赋能组织的商业模式
在亚马逊,我们关注企业上了云之后需要招什么人,可能会面临什么问题,既然在亚马逊,我很擅长去解决这些问题,那我们可不可以把它变成一项服务卖给客户。当有了这个想法之后,我们一起讨论,最后用了3~4个月的时间,提出帮助企业客户实现数字化转型的解决方案所以,HR是完全可以为企业赋能的,而不仅仅是一个职能性的服务部门。
作为一个HR,CHRO不仅仅是服务于CTO、CIO、CEO,还要服务组织的商业模式,组织的商业模式也永远是HR要服务和赋能的对象。在数字化时代,我们整个营销模式、运营模式还有消费模式,都发生了很大变化。比如人们看到更多的社交媒体,在线营销,万物互联,金融支付,供应链,数据分析等等,这些变化都是HR要赋能的方面。
2020年,新冠疫情给我们带来了灾难,不过另一方面,也给我们带来机会,加快了数字化转型的速度,让我们有更多的角度实现不一样的增长。所以HR需要考虑新冠疫情之后可以做一些什么,收集什么样的数据能帮助企业做出更好的决策,开发出更好的服务。
在数字化浪潮下,人们的整个行为模式都会发生变化,比如我们自己进到餐厅就低头看手机,孩子们在沟通的时候愿意发微信而不愿意打电话。这种变化不是一个人的变化,而是所有人的变化。在这样一个时代,60%的企业可能会被颠覆。80%的数字化应收收入会被行业前10%的领导者所获得,因为所有创新实际上都有窗口期,如果你不能抓住窗口期,就会被别人所替代和超越。
数字化转型后,HR要更强大,更敏捷
数字化转型为企业创造业务价值。很多人对数字时代的来临特别恐惧,因为很多事情可以被机器人所代替,这种替代会对人类的角色和分工发起挑战。但是也要认识到,数字化转型也带给我们过去没有的一些新机会,包括如何提高客户体验,如何提升商业运营效率,如何通过数据做出更有前瞻性的决策,如何通过科技创新提高竞争优势,所以这些都是开发出来的新岗位,让我们有更多的机会。
HR,需要变得更强,更厉害,才能保证自己能胜任这些岗位,从而保证在组织中的安然无恙。
不过数字化转型也不是一件容易的事情,超过70%的CEO认为数字化转型无法达到。贝索斯有一句名言:在当今动荡的时代,我们能做的就是再造。
如果是再造,那你拥有的可持续的竞争力是什么?是你的敏捷,就是速度和能力。除此之外,没有什么是可以持续的,你有的别人都会复制。敏捷对于企业的持续迭代和永久保持竞争力非常重要。
数字化不是优化而是颠覆
优化是原来的基础上还保留原来的基础架构,就像一个绿皮车,它可能升级了软件、硬件,或者用了更好的油漆把绿皮车漆了一遍,但是这些都没有改变它原有的结构。
要改变旧习惯比学习新的东西更困难,作为一线的领导者一定要知道改变是痛苦的事情,刚开始要让各种齿轮咬在一起是需要花很大的力气的,这是改变的代价,但当齿轮通过一定的力量都能咬合起来,就会自动运转起来,变革就发生了。
数字化转型,最重要的不是技术的转型,其实技术转型是最容易的,最不容易的是人和流程的转型。
在亚马逊内部,不再说管理,更愿意把管理变成enablement(赋能)。如果员工自己自身能动性很强,就知道怎么做,如果每一个人都是这样,那你的团队、组织、业务的运转就会极其高效。因此我们不是从上往下想如何提升组织的管理效能,而是从颠覆的角度去看,人、角色,哪些需要被替换,哪些需要被迭代,哪些是已经准备好做数字化转型了。
商业的目的是最大化商业价值,让齿轮咬在一起,形成飞轮效应,让组织飞起来。飞轮效应实际上是在技术变革之外的,关键是人。原来讲的是专才,这个人的业务一定要做深,做好,成为专家。但是现在对企业来讲,是要快,要的是全才。比如在传统的IT厂商里,我们去服务客户的时候,发现只要是大单,就会有一群人,有一个团队,不管是中资企业,还是外资企业,如果是政府单的话,这个团队还会更庞大。但亚马逊不会这样做,最多不会超过5个人,可能2~3个人。有时客户会有意见,说亚马逊一点不尊重我们,才派这么几个人,别的公司一派都是三十个人。其实对于亚马逊来讲提高效率非常重要,不再是做PPT的是一个人,讲PPT的是一个人,交付的又是一个,而是一个人需要把这些事情都做了。
当然对HR,这样的人在市场上太少,太难了,在考虑人效的时候,对亚马逊要考虑到,我要不要开,我如何能找到我想要的。
对于数字转型下如何规划,需要做什么。第一個是自上而下,需要知道数字化转型过程中的变化。第二个是团队要转变,流程要转变。
亚马逊讲领导力,企业价值不是挂在墙上的,会考虑到客户服务标准以及合作伙伴合作的标准。首先是顾客至上,我们在确定方案的时候,不关注这个方案的专家在领域里的知名度,而是关注哪个方案最能够符合客户的要求。
做好HR必须要有财务数据支持
HR要做好,一定要有财务数据支持,要有高端的人力技术分析岗位,让所有的东西靠算法算出来的,而不是拍脑袋拍出来。这个算法来自于哪儿?来自于企业服务。
在亚马逊有两方面是永远不变的。一个是业务增长20%或者增长30%,30%的增长如何做到,这是HR需要帮助企业做考虑的。另一个是尽可能让数据业务增加价值,比如说员工要打车来约谈客户、实现销售、最后进单,但也有出于个人原因的打车,所以打车就涉及到真伪,需要判断是不是用于业务的打车,这就需要HR有一套流程,来帮助企业控制人力成本。
我们就用数字化的工具来实现,比如我们跟外部出行合作伙伴签订协议,或者让他们提供支持,只要是我的销售,刷一下工牌,在打车时,就不用自己付费,所有费用都由公司结。久而久之,就会形成大量的数据,这些数据就可以帮助我们做很多工作,甚至发现一线的业务需要调整,这就是一个创新。
所以让数据为业务增加价值,当你能用数据说话的时候,业务也会有所提升。