“混序”组织：打破创新者的窘境

赵亚 安晓超 高松

在VUCA时代，自上而下的管控型管理已经过时，自下而上的赋能管理正在兴起。赋能组织与管理的未来趋势是什么？本刊邀请赋能管理著名学者、创课群落创始人、华东理工大学高松教授，聚焦赋能敏捷组织建设、赋能业务学习方法论等领域，为读者带来最新的研究成果与前沿案例。

传统科层制组织内部分工精细、任务标准、流程清晰、秩序井然，就像一部运行精密的机器，容不得半点差错。然而，秩序文化在产生高效率与低成本的同时，也会厌恶冗余与失败，从而压抑组织创新，导致大型组织创新者的窘境。

如何破解这个组织难题，在一个以“序”为主的组织中，导入“混”的文化，驱动组织快速创新，从而实现混序结合，既能保持组织原有业务的稳定高效，又能实现组织对环境的敏捷适应与进化。本文以奥托立夫中国的SWAT赋能团队组织变革实踐为例，探讨混序组织的建设。

奥托立夫（Autoliv）是全球最大的汽车安全系统供应商，在全球27个国家建有生产和运营机构，拥有6万多名员工。2019年公司总销售额达到85亿美元。奥托立夫在中国的业务始于1989年，至今已在中国建有1家区域总部，1家技术中心，以及14家生产基地，约9 000名员工，销售额占到了全球销售额的18%左右。

2018年起，中国汽车市场进入转型关键期，结束了近10年的高速增长，开始进入平稳微增长阶段。与此同时，在新能源、新技术的推波助澜下，汽车行业将面临巨大变革。

作为一家汽车安全系统供应商，奥托立夫是一家典型的以序为主的企业，奥托立夫严谨的标准和流程，既是一种保护，也是一种束缚。大企业的标准化也会渐渐固化部分员工的创新思维。奥托立夫中国区总裁形容道：“有些员工习惯了每天重复同样的轨迹，将工作变成了一种习惯，如同机器上的一颗螺丝钉，让创新变成了一种奢侈品。”

敏捷进化的底层逻辑：混序平衡

事实上，奥托立夫所面临的问题是所有科层制组织所面临的普遍困境。科层制是马克斯·韦伯于20世纪初所提出的组织范式。目前普遍应用于从政府、企业到非营利组织之中。科层制组织强调上下层级、横向专业化分工、流程化协作，整个组织就像一部精密运行的机器。其最大优点是效率与成本，适合在一个稳定的环境中，将确定的事做正确。然而，这样的组织范式最大的问题在于，对精益、成本、确定性的追求，极大地损害了创新能力与应变能力。

变革的方向就是在组织中导入“混”的文化。创新往往发生在混沌与有序的边缘。组织如果能够创造特定范围的“混”的文化，强调拥抱失败、鼓励创新的文化，就能够带动组织实现创新突破。然而，仅仅文化导入是不够的，还需要组织上的创新。

奥托立夫的变革就是从赋能团队SWAT的建设开始。

2018年8月，在奥托立夫中国区总裁和人力资源副总裁的联合发起下，Innovation SWAT正式诞生了。

SWAT名称来自Special Weapons and Tactics（特殊武器和战术部队），就是俗称的特警/特战队，最初诞生于美国，4到5个人的团队，配备了各种尖端武器装备，明确的作战目标、灵活的战术流程、超强的个人能力，经过实战检验被认定为最有效的作战组合。

奥托立夫的SWAT同样具备了上述特征，爆发出强大的战斗力。在两年的时间里，这一支17人SWAT团队创造出了大于人均绩效20倍的产出，深深地影响了奥托立夫整个公司的敏捷机制。

SWAT团队在各个环节大胆突破创新，材料、设计、供应商、制造工艺等等，每个流程环节都可以看见他们的身影。新的想法不断涌现，在尝试和试验的过程中，最终被否定的结局并不少，但少数成功落地的想法，却取得了超乎所有人想象的丰硕成果（图1）。

截至目前，SWAT团队已阶段性地完成了如下目标：①在多种方式降低成本的同时，显著增强了产品的竞争力；②在多个项目上实现了产品设计改进与新产品开发，并应用在客户报价、标准作业程序等不同阶段；③拓展了多家优质的供应商，并收获了客户的认可；④为标准的修改提供了有益的建议。

以序为主的科层制组织，其特点是横向分工，以不同职能承担标准化工作，再通过严密的流程将各项职能工作协同起来。其主要问题在于职能部门各自有KPI，屁股指挥脑袋，仅仅站在职能狭隘的视角看问题，就会造成部门墙与相互扯皮，企业反应速度缓慢，整体利益丧失。

跨职能整合化是赋能敏捷组织变革一个极其重要的特征。如华为铁三角、韩都衣舍小组制、益海嘉里赋能生意联合体，都具备这个特征。奥托立夫的SWAT也不例外。

图1 跨职能整合化是创新与敏捷的密钥

奥托立夫SWAT团队的任务是降本增效，提高企业产品竞争力，更好地服务客户。SWAT团队是两个以不同产品领域划分的17人团队，从最初以自荐、竞聘方式选出的2位内部团队负责人，各自招兵买马，集结成为打包了产品研发、制造工艺、质量管理、采购四个不同职能的小型团队。

传统的组织以职能分工形成部门，部门有各自的专业和职责，但不可避免的是在部门合作与协同中形成嫌隙。而SWAT团队有效地规避了部门墙的问题，小团队、集中办公、信息公开透明、随时商讨，充分利用了跨越职能的集体智慧。从部门分工，切分到个人的分工，充分发挥个人的认知和创意。而每个人都不再囿于部门深井，不再坐井观天，而是形成了全流程、端到端的全局视野和影响力。客观上，SWAT团队更有机会发现市场机会、组织盲点、失效和浪费，在组织与业务诊断的同时打补丁、做修正。

例如，在一个产品采购上，原来只有一种设计结构，使用的供应商只有一家，因此供应商的定价比较高。当时面临的情况是，开发替代设计所能降低的成本非常有限，零件结构设计已经足够精简，再次优化设计成本的降低非常有限。但站在采购部门的角度看，没有更多的选择，去议价就没有更多的商务谈判筹码。

SWAT团队发现了这样的问题和改善机会的时候，SWAT不在意到底是设计降本还是商务降本。SWAT知道，只要开发了替代方案，就有优化成本的机会。因此，SWAT在两个月内，做了一系列的实验，开发了备选方案，之后，便开始切换原来供应商的一部分订单量。虽然切换没有到总量的10%，但此时，供应商开始主动找SWAT降价，给出了非常有竞争力的价格。SWAT通过“商务+技术”，这种组合拳的方式完成了目标。SWAT 团队这样通过围绕着目标，突破了职能的边界限制后，有很多类似的突破。

激发自我驱动的能量

SWAT是赋能团队，就需要激发一线团队自我驱动的能量，自主自发地围绕目标努力工作。激发能量的关键是信任与充分授权，让赋能团队掌握自己的命运，承担起自己的责任，自组织、自驱动、自管理。

这次奥托立夫组织管理创新中，让SWAT团队负责人感触最深的一点就是“充分授权”：以前公司内外部的各种培训，经常用这样一句话来激励员工——“如果你是公司的老板，你应该做什么、应该怎么做”，但“如果”终究只是“如果”。对于SWAT Team的运营，公司高层管理团队是真正地把权限给到了SWAT 负责人，团队招聘什么人、团队怎么运营、岗位职责定义、做哪些项目，都由SWAT 负责人来定义。

例如，团队初期只定义了产品、工艺、采购，在运营过程中，基于SWAT负责人的需求，又增加了质量角色，大大促进了一些项目成果的落地，包括现在SWAT进行下一步的升级：当前已经被验证正确的方向我们继续做，同时，考虑未来更多的可能性，也是首先让团队自己提议方案。

打破传统KPI的束缚

在绩效管理的方式上，奥托立夫也打破了KPI的传统束缚。Innovation SWAT项目没有严格意义上的KPI，所有的目标任务由两支团队自行设计和实现。创新是难以衡量的，如果将最终目标以刻板的数字确定下来，可能本身就是一种限制。公司只定义总体目标，细化目标和关键结果，以及具体目标由团队组员讨论、自己来定义（图2）。

图2 多功能型人才与网状组织管理方式

开始有人担心，目标自己定义，会不会定得过低，相当于自己考试、自己出考卷，但真正运营起来后，并没有发生这种令人担心的情况，当团队成员经过讨论，自己定义细化目标和策略路径，自己拥有决策权时，团队成员的投入度反而更高，表现出更强的自我驱动性。而且，随着有些项目的进行，当组员看到有机会做到更好的结果时，他们会主动调整提升目标。

自主确定目标避免了传统基于职能去分解目标，就是为了鼓励我们的员工能够突破职能的限制，只要有助于业务增长的事情，他们都可以去做、都应该去做，不受职能权限的影响，更不会存在职责的灰色地带。别人不愿意做、不能做的，SWAT都可以去做，只要有助于实现目标。在多个项目的突破中，往往是把商务、技术、质量等综合在一起，围绕着目标去解决问题，而不是围绕着职能。

在赋能团队被充分授权、自我管理与自主运营的条件下，团队成员的能力成为赋能团队有效运营的关键因素。传统科层制组织下，一线员工是螺丝钉，执行力是关键。而在赋能敏捷组织中，人人都是领导者与CEO，对自己所负责的项目与任务承担领导责任。这就需要更为全面的能力与主动担责的精神。战略思维、经营能力、创新能力、迭代能力、成人思维，这些传统上是领导梯队高层所具备的能力，成为一线员工的能力要求。赋能敏捷组织对人才的发展提出了更高的要求。

在奥托立夫SWAT团队的搭建、人员的选择方面，更倾向于选择T型或者Π型人才，即多功能型人才，或者是有潜力成长为多功能人才的人。用一个形象的比喻，就是选择特种兵，具备多兵种作战能力。

这样做的主要原因：一是理解不同的专业知识，沟通合作中非常能够抓住合作方的要点，从而提高合作沟通效率；二是减少综合性任务所需资源。例如有些项目的进行，我们需要四种职能，传统团队至少需要四个人，但在SWAT Team，我们很有可能只需要安排一到两个人就够了；三是全局思维，综合运用各种功能来解决、思考问题。多功能人才好比是手中拥有多种工具、具有多种思维模型的人，这样他在解决问题中更加能够思维灵活、全面。

图3 一人多能的跨界网络组织

基于这样的一人多能，SWAT根据工作量、个人能力倾向、意愿来分配任务。通常采用项目制的方式来运营。在确定一些项目负责人的时候采用“自荐+推选”的方式，没有固定的专职角色。例如在A项目中张三是项目负责人，在B项目中，他可能是别人的团队成员，没有专人负责项目管理、没有专职采购、没有专职的工艺，这样调配资源变得灵活、高效，从而形成了一种网状的组织管理方式，而且越是探索性的项目、涉及的要素多、环境复杂的项目，这种网状管理方式越容易导出成果。

例如，在做产品的成本优化时，SWAT既有设计上的改善，也有工艺，还有一级二级供应链的因素，没有人知道用什么样的方式最优，需要邊摸索边调整方法。这个时候，这种网状的组织管理方式优势更加明显（图 3）。

SWAT带动组织实现敏捷进化

赋能团队的作用是将混的文化导入序的组织，从而带动整体组织的变革，成长为赋能敏捷的混序型组织。因此，赋能团队并不是组织中的一个特区，而应当有机融入组织，发挥杠杆效应，带动组织整体蜕变。

奥托立夫SWAT团队的运营，并不是采用自上而下的设计思路，而是给到团队一定的空间，让团队通过自组织、自适应的方式进行迭代调整，从而塑造生物进化型组织。

起初，SWAT像一家小公司，具备了所有职能，首先尝试的是单干，也就是开辟第二战场，独立运营。从产品的概念设计、验证、应用、客户推广，全都是自己来做。这样做效果明显，前期的开发验证非常快。但随着运营的推进发现，推广应用效率不高，主要表现在两个方面：

一是资源局限。随着项目数量增加，公司发现如果方案、开发、验证到成果应用都是SWAT来做，所需资源至少是现在的三到五倍。

二是投入产出不合理。研发一款材料、开发一家供应商的前期投入成本是固定的，给2个客户用与給20个客户用，都要投入一样的成本，那么如果只是逐个客户开始应用，而不是全面推广，那么投入产出比不够高效。

所以，独立运营尝试一段时间之后，SWAT团队转向了与传统职能部门合作，SWAT把验证的成果导出到各个职能部门，由它们去应用到量产配套项目中去，这样SWAT就把小公司的敏捷，与大企业的规模效应结合起来了。

但随着这样的运营推进，另一个问题又凸显出来，SWAT与传统职能部门存在职能上的重叠。例如，SWAT在开发有竞争力的供应商的同时，采购部门也在开发，当SWAT把成功的结果呈现出来，导出给各个职能部门去应用时，双方的观点不同，这样也影响成果应用的效率。

在中国区高层团队的支持下，SWAT不断去摸索问题的原因，最终，把问题总结、归纳在一起，其实就是两个方面：互信不够和视角的不同。

于是，SWAT又探索出了更优的合作方式：全过程协作。不是等到前期开发验证完全结束才导出给传统职能部门，而是在初始概念阶段，就邀请传统职能部门接口人参与其中。让职能部门从开始就了解研究的背景和过程、面临的问题与解决方式，从而建立更深的互信，统一目标，这样后期应用时变得顺畅多了。

职能部门在合作中也尝到甜头，认识到SWAT敏捷迭代创新模式的优势。当涉及多种职能需要密切合作，项目推进速度又不够快时，许多职能部门会主动找到SWAT团队寻找支持。

SWAT团队就像一只鲶鱼，带动了奥托立夫的敏捷进化。传统职能部门从一开始的拒绝、失落与痛苦，到后期的积极思考与跟进。形成“SWAT能做的我们为什么不能做”的思维，从而带动了整个组织文化的转变。

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回顾运营方式的形成过程，从独立运营到与传统部门的合作，从划分阶段的合作，再到水乳交融的合作，整个运营模式的形成过程，并不是一开始就想好了，从上到下设计出来的一个运营方式，而是组织通过自我迭代、摸索，自我生长进化出来组织运营方式，这样SWAT与公司的主体架构既有骨骼的连接，也有血肉的连接。