基于COSO风险管理框架视角下的海航事件浅析

唐玉

【摘 要】风险管理贯穿于企业经营全过程，需要各个层次人员的参与，并对风险进行识别、分析和应对。然而，在实际经营过程中，建立全面的风险管理体系并不容易。海南航空自2017年爆发流动性危机以来，受到社会广泛关注。文章以海南航空为例，运用COSO风险管理框架，对其风险管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。

【关键词】COSO风险管理框架;全面风险管理;海南航空

【中图分类号】F832.6;F752.6【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）01-0236-03

1 COSO风险管理框架

COSO是美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的英文缩写。2017年COSO委员会颁布了新版《企业风险管理框架》，该框架符合当今复杂多变的经济环境，能够更好地指导企业进行风险管理。

根据该框架可知，企业的风险管理与企业的价值、战略、商业运营密切相关。如果一个企业的风险管理做不好，则可能会影响企业目标的实现;而要做好企业风险管理，又与企业的文化、能力、实践密不可分。新版框架提出了五大要素20项原则，如图1所示。

“去风险化”是新版框架最显著的特征，它强调要在企业管理过程中融入风险管理内容，使两者成为一个整体，而不是单纯从风险的角度看待企业的治理工作。

2 海航事件概述

海南航空（简称海航）于1989年成立，通过不断兼并重组，海航的业务规模不断扩大，但是企业的负债率也逐年增加。截至2017年，海航旗下的8家A股上市公司，多家公司负债率高达50%，4家遭遇停牌，同时，国家大力排查海外并购企业。在内外双重压力之下，海航于2017年末陷入流动性危机之中。海航为了解决流动性危机，低价变卖资产、转让股权土地、缩小业务板块，但依旧未能完全化解公司面临的危机。而2020年新冠肺炎疫情暴发，整个民航业业务量剧减，损失惨重。据统计，2020年一季度民航累计亏损近400亿元。海航又一次不堪重负，只能求助海南省政府的帮助[1]。

海航从最初的风光无限，到现在的摇摇欲坠，可见其全面风险管理出现了问题，未能起到应有的作用。本文从风险管理的视角，以COSO委员会发布的2017年《企业风险管理框架》为理论基础，对海航事件进行浅析。

3 事件分析

本文从新版风险管理框架要素和原则出发，分析海航风险管理存在的问题。

3.1 治理和文化

治理和文化是新版COSO框架的第一个要素，它确定了企业风险管理工作的总体基调，不仅强调了董事会的监督作用，还强调了文化建设在企业风险管理过程中的作用。

首先，海航的法人治理结构存在如下问题。①管理级别差距过大。海航集团的创始人陈某和王某，在集团的管理级别是M16和M15，其他董事局成员在M12以下，这种“双巨头制”给海航带来很大隐患[2]。②董事会人员构成不合理。王某任职期间，海航的董事会成员很多由王某培养的秘书、司机担任，这些成员年轻气盛，偏爱资本运作。这种背离航空主业的集团总部管理架构，对形势、问题严重性认识不足，没有及时调整，导致海航陷入危机[3]。③高层管理人员未能尽职尽责。海航的董事会有“N传手”的现象。M7交给M5，M5交给M2，到最后巨额项目由刚毕业、没有经验的人来完成;监事会也未能履行相应的职责，假公济私、徇私舞弊现象频繁发生。

其次，在文化建设方面。海航推崇《同仁共勉十条》，将传统思想融入企业发展，强调“谨慎”“仁爱”“真诚”等。但是海航在实际工作中并没有做到其所强调的思想，而是“以利为先”，为了扩大企业规模大肆并购，忽略了隐含的风险，可见海航的企业文化并没有发挥真正的作用。

在风险管理体系中，企业应当建立健全规范的公司法人治理结构，发挥董事会、监事会、经理层各岗位的监督约束作用，而海航的法人治理结构出现了以上问题，导致其在发展过程中越来越偏离正轨，最终陷入危机。海航的企业文化建设有待加强，应将核心价值观落到实处，树立良好的企业形象，以渡过本次危机。

3.2 战略和目标设定

战略和目标设定是COSO框架的第二个要素，是在企业文化和核心价值观的引导下，为企业设定的发展战略和经营目标。

海航战略目标的设定大致分为3个阶段：初始阶段（1993—2002年）、拓展阶段（2003—2008年）、跨越阶段（2009年至今）。具体战略演变见表1。

首先，初始阶段。海航于1989年正式成立，当时国家鼓励地方成立航空公司，提出民航强国的战略目标，在此战略引领下，民航业迎来了发展的春天。海航在此阶段一路过关斩将，兼并融合大大小小航空公司，规模不斷扩大。

其次，拓展阶段。2003年SARS疫情暴发，阻碍了民航业的发展，海航在这一时期也受到重创，亏损了14亿元。单一靠民航业难以得到持续发展，因此海航调整了战略目标，实行多元化发展战略，不断地收购其他类型公司[1]。

最后，跨越阶段。2008年，金融危机爆发，许多国家降低外资门槛，这为海航的海外并购提供了机会，海航的业务板块进一步扩大。通过并购、重组，海航的总资产从2015年末的4 687亿元增至2017年末的1.5万亿元，从财富500强的第464位上升至第170位。

在前景良好时，海航大举进攻民航业领域，并不断扩张，从一个小公司一步步壮大。但是海航在“走出去”时没有掌握好节奏，一味贪快，想要把企业做大，却忘记了要先把企业做强。更是忽略了风险的存在，未能意识到外部环境、宏观环境的变化，对宏观经济政策判断失误，对可能发生的风险没有进行评估，导致陷入危机。

3.3 实施和运行

实施和运行是COSO的第三个要素，是指在战略和目标指引下，对风险进行识别和评估。

本文根据海航的战略和商业目标，识别其面临的相关风险，形成的风险清单见表2。

海航在大规模扩张、并购时，只享受并购后的资产增加，却忽略了隐藏的风险，可见海航的风险管理机制不完善，内部控制也未发挥相应的作用，这是海航陷入流动性危机的重要原因。

3.4 审阅和修订

组织的风险管理实践和能力随着时间、环境、业务背景发生变化，所以需要适时审阅风险管理工作的适用性。纵观海航的发展历程，其战略目标越来越激进，想要把企业做大。然而在这个过程中，海航的风险管理并没有跟上发展步伐，没有根据企业战略、面临的环境发生变化，而是停滞不前，没有识别出相应的风险，导致海航陷入危机当中。

3.5 信息、沟通和报告

作为COSO框架中的最后一个要素，信息、沟通和报告强调了信息的有效传递在企业风险管理方面起到的作用，高效、透明地传递信息对企业实现战略和目标起到至关重要的作用。

2017年之前，海航内部领导层混乱，任人唯亲的现象比比皆是，更有推卸责任的现象。在这种情况下，高层之间无法做到有效沟通，信息也无法准确传达给下属，很可能导致决策失误，使企业陷入危机。

4 有关建议

4.1 规范公司法人治理结构

公司应建立健全规范的法人治理结构，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制;同时，还应建立外部董事、独立董事制度，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。

海航要在公司法人治理结构方面进行整改，如董事局改选、监事会调整、中高层撤换、人员构成调整等，以更好地适应“聚焦航空主业，健康发展”的战略需求。

4.2 完善风险管理职能部门

企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理职责，并对总经理或其委托的高级管理人员负责。

完善风险管理职能部门，从人才选拔到风险管理，都需要进一步完善;并对公司的重大决策和重大事件进行风险评估、组织建立风险管理信息系统、指导各业务单位开展全面风险管理工作，把公司面临的风险控制在可接受范围内，早日使海航回归正轨。

4.3 建立“三道防线”

“三道防线”即业务单位为第一道防线、企业风险管理职能机构为第二道防线、内部审计职能机构为第三道防线，其在企业风险管理过程中发挥着重要作用。企业在风险管理控制过程中，要建立一个自下而上、由点到线再到面的风险管理体系，做到“攻防兼备”。

海航在恢复过程中，要对企业的“三道防线”进行调整和改进，业务部门、职能部门、内部审计部门都要发挥应有的作用，做好“防备”，才能更好地“出击”。

4.4 做好内部控制工作

内部控制被涵盖在企业风险管理之内，是其不可分割的一部分，主要是对影响目标实现的风险进行评估和管控。

海航在做好风险管控的同时，也要做好内部控制工作。完善公司的职务设置、预算管理、运营分析等方面;及时识别、科学分析风险事件发生的可能性和潜在影响，并采取应对策略;建立举报投诉制度，使得信息在企业内外部进行有效传递和正确应用等[3]。

5 总结

海航的管理架构失衡、战略目标过于激進、风险管理部门失职、信息传递不及时，导致其陷入流动性危机。企业在发展过程中，要发挥风险管理应有的作用，及时识别、分析和应对风险，促使企业实现健康、有序发展。相信在未来，海航一定可以化解危机，以一个崭新的姿态重归大众视野。

参 考 文 献

[1]陈涛，陈昂.新冠肺炎疫情下海航集团事件的启示[N].中国航空报，2020-03-10（008）.

[2]张金保.海航集团发展战略研究[D].济南：山东财经大学，2017.

[3]陈颖潇.民营企业财务风险研究——以海航集团为例[J].经济研究导刊，2019（31）：99-102.