建筑施工企业成本管控研究

昌汉钦

摘要：成本领先战略是建筑施工企业生存和发展的基础，科学合理的全过程成本管控则是企业获得经济效益的保障。但是，当前大部分建筑施工企业的成本管理仍存在诸多问题。文章从建筑施工企业的成本管控概念和重要性等方面展开探讨，分别从全员成本管理意识薄弱、制度体系不完善和制度执行不力、成本全过程管理力度不足、成本管理信息化建设不完善等四个方面展开分析和研究。据此，文章从强化全员全过程的成本管理意识，建立和完善成本管理制度体系以及推进财务业务一体化的信息化建设等方面提出了相应的措施，希望能对企业的成本管理提供参考。

关键词：建筑施工企业;成本管控;信息化

一、建筑施工企业成本管控概述

（一）建筑施工企业成本管控的概念

建筑施工企业的成本管控，主要是指公司对其所承揽的工程项目的成本管理，即在确保项目工期和质量安全的前提下，对项目的成本费用进行科学的管理和控制，利用目标成本法等工具，加强对各种影响成本的因素的管控，并在项目实施的过程中对成本进行动态分析，查找成本节超原因，并及时采取适当措施，降低成本费用，进而提高项目的盈利水平和企业的经济效益。

（二）建筑施工企业实施成本管理和控制的意义

1. 加强成本管控可以推动企业实现成本领先战略

目前，建筑行业的竞争日趋激烈，为了承揽工程项目，大部分建筑施工企业采用成本领先的竞争战略。在项目低价中标后，企业要想实现一定的经济效益，就必须加强工程项目的成本管理，通过科学的成本管控办法，在保证工期和质量的前提下，以最少的资源耗用来达到最优的盈利水平。

2. 良好的成本管控体系，可以推动公司的可持续健康发展

项目成本管理应该是一个全员参与的、动态的、系统性的管理活动，应该与企业管理的各个领域、各个层次、各个环节相融合。良好的成本管控体系应包括完善的组织体系和制度体系，应明确各个职能部门及相关人员的职责和权力，协调处理好全局与局部、项目部与公司之间的成本管理目标的统一，在工程项目的实施过程中，围绕成本费用要素开展降本增效活动，不断提高项目的盈利水平，进而实现企业的战略目标。

二、建筑施工企业成本管理和控制中存在的问题

建筑施工企业的成本管理应该是全员、全过程、全方位、多层次的系统工程。但是，目前有的建筑施工企业在成本管理方面存在管理意识淡薄、制度体系不健全甚至是粗放式管理等问题。

（一）全员成本管理的意识薄弱

建筑工程项目具有施工周期长、不同专业领域、多种工序交叉施工等特点，这些特点要求全体员工均应具有成本意识。但是，目前大部分建筑施工企业的全员成本控制意识薄弱，缺乏项目成本管理的一体化、系统化思维。比如，工程部门编制施工组织设计时仅注重其可行性而忽略其经济性、技术部门只关注施工图设计方案如何实现而忽视了设计优化对成本降低的影响、材料人员只保障物資供应而不重视材料数量和价格的管控、施工组织人员只关注进度和抢抓工期而忽视了资源投入的加大甚至是浪费等现象。此类现象都反映了大部分项目管理人员的成本管理意识淡薄，进而导致项目盈利水平降低甚至出现项目亏损的情况。

（二）成本管理的制度体系不完善，制度的落地和执行情况较差

建筑施工企业在有关成本管理制度体系方面，存在制度不健全、实操性较差、流程冗长、决策效率低下等问题。

工程项目的管理包括人、机、料、法、环等几个主要因素，企业应围绕这些主要因素制定相应的管理制度，诸如：投标管理、合同管理、分供商管理、材料管理、机械设备管理、项目管理人员岗位职责、项目间接费管理、项目质量安全管理等全方位的管理制度体系，使成本管理做到有法可依。

当然，再完善的制度，也需要真正的落地和执行才能产生管理效益。但目前大部分建筑施工企业仍存在粗放式管理或以包代管的问题，成本管理制度执行情况较差、监督乏力，出现制度和流程仅是走形式等现象。

（三）成本的全过程管理存在不完善或力度不足

项目成本管理应包括项目投标时的概算和评估、中标后施工前对成本的预测和决策、项目实施过程中的成本计划和控制、项目竣工后的成本分析和评价等多个环节和过程。但是，在企业的实际运营中，大部分建筑施工企业仅关注项目成本的事后核算或盈亏情况，忽视了项目成本的全过程管理，成本动态控制和分析乏力，对成本偏差的因素分析和纠偏措施管理不到位。主要表现在：一是不重视项目实施前的风险评估、成本预测、全面预算管理;二是项目实施过程中的成本管理仅局限在降低人工和材料成本上;三是不重视项目竣工后的成本分析和总结。

（四）成本管理的信息化建设需要加强和完善

目前，大部分建筑施工企业的成本管理信息化建设尚处于初始阶段，成本管理信息存在碎片化、条块化、信息孤岛等问题。由于企业内部的不同职能部门所使用的管理软件工具不同且仅能满足本部门的管理需要，没有形成成本信息的集成化管理模式。这些因素导致成本信息在不同部门之间传递或归集时，出现多次重复录入、时间滞后、数据失真等问题，从而导致资金流、业务流、信息流不能协同，成本数据归集和分析不及时、不准确，无法真正实现过程成本控制。

三、建筑施工企业加强成本管控的对策措施

建筑施工企业要加强成本管理，应在公司上下树立起全员参与、全过程管理的氛围，应不断完善各种成本管理制度，持续推动成本管理信息化建设，提高成本管理水平。

（一）建立全员成本管理理念

成本管理的全员理念，可从公司职能部门和项目部两个层面来看。第一，在公司层面，各职能部门的日常运作应把日常费用开支控制和对项目成本管理的监督和指导作为本部门的关键绩效考核指标，建立完善的成本责任制，明确各部门和各层级人员的成本管理责任和权限，逐步形成各部门协同、跨部门职能团队的成本管理模式。第二，在项目部层面，全员成本管理应是各岗位人员的积极参与和协同管理，应以项目经理为成本管理体系的核心，明确各层级人员成本管理的职责和权限，用制度保障其岗位职责得到有效的落实。

（二）建立和完善成本管理制度体系，监督制度的执行和落地

完善的成本管理制度，可以分解工程项目的成本管理环节，保证工程项目的质量和收益。建筑施工企业应从工程项目的投标到竣工维修等各个不同的阶段，制定相应的成本管理制度。

首先，企业应该建立包括项目投标报价、施工前准备、成本预算、盈利目标制定、成本动态监控、工程结算、竣工维保、成本考核评价等内容的成本管控制度。确保成本管理制度的体系化、系统化，使每个岗位的人员都能清楚的理解和掌握自己的成本管理职责并去有效的履行。

其次，企业应明确内部组织结构的职能划分，通过有效的奖惩机制激发各级人员的工作积极性，从管理层到基层都应该严格遵守相应的成本管理制度，按照企业的制度和规范开展工作，实现权责利统一。

（三）对工程项目成本进行全过程管理和控制

建筑施工企业应建立和完善成本管理“事前有目标、事中有跟进、事后有考核”的长效机制，在不同的项目阶段实施不同的成本管理办法和工具，从而实现成本管理的总体受控和动态监控的目标。

第一，在投标报价阶段，应对项目成本进行事前控制，开展成本概算和项目经济效益的评估工作。合同成本构成的量价要有决策依据和可追溯性，便于后期的标价分离和合同成本与目标成本之间的偏差分析，确定成本管控的重点。第二，在中标后和开工前的准备阶段，根据市场变化、公司和项目管理水平的实际情况，细化和量化项目合同成本以及合同风险，分解和制定有据可依和切实可行的目标成本和成本管控计划。关注目标成本的全方位、全过程管控。第三，在项目实施阶段，重点解决实际成本收集完整性、准确性和及时性。将成本管理工作量价分离，层层分解到基层业务岗位。定期进行汇总对比分析，着重解决成本数据收集不全面、不及时造成的收入和成本不匹配问题，同时，对分析中发现的问题和风险进行及时纠偏。第四，在项目竣工验收和维保阶段，应及时进行成本总结和分析及考核工作。进行项目成本构成分析、节超分析，总结经验以便指导后续的项目管理和投标工作。

项目施工过程的成本管控直接影响项目的盈利水平，尤其是对项目的直接成本的管理力度必须强化和提高，在重点管理人、机、料、专业分包费等成本的同时，也应该对项目的工期成本、质量成本、安全成本、环保成本等事项加强管理，综合平衡和协调相关成本因素，推行综合成本最优化的管理理念，不断提升项目成本管理水平。

（四）持续完善成本管理的信息化建设

建筑施工企业应树立财务业务一体化的思维，利用信息化技术，把企业运营过程中的管理、业务、财务等三个环节融合在一起，实现成本数据的共享，实现对成本数据的实时、动态的监控和分析。

首先，应解决信息系统中的成本数据分类和编码统一的问题，运用WBS（项目成本分解结构）进行编码，在业务统计和财务核算两个维度，统一成本分类及代码，统一成本归集口径，确保成本数据归集的及时性、准确性、完整性;其次，针对单个项目，应把项目投标成本、施工图预算成本、实际成本这三者有机结合起来，利用ERP中的“成本管理模块”和信息化系统，实现成本数据归集、三算对比和及时分析、动态监控的自动化，减少手动编制成本表格的工作。最后，利用ERP技术，把各个模块的成本管理数据，实时导入财务核算系统，实现从业务单据录入到会计分录编制直至出具财务报告的一体化处理方式。

四、结语

建筑施工企业的成本管控能力直接影响企业的经济效益和竞争能力。企业应从整体出发，调动各部门的主动性、联动性、协作性，提高成本管控水平，企业还应建立和完善成本管理的制度体系和组织体系，推动目标责任成本和全员成本管理理念，充分把握成本管理的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等各個环节。同时利用信息化技术，加强成本动态管理和过程实时管控，持续不断提升成本管控能力，促进企业实现较高的经济效益水平。

参考文献：

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[2]申王峰.浅析施工企业成本管控存在的问题及对策[J].现代经济信息，2019（18）：183-185.

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（作者单位：青建集团股份公司）