推行经理层市场化选聘契约化管理的实践探索

文=张银平

近年来，为全面贯彻《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，深入推进干部人事、劳动用工和收入分配三项制度改革，中央企业坚持党管干部原则和建立现代企业制度相统一，全面推行所属企业董事长和经理层市场化选聘契约化管理，使干部人才队伍创新创业活力有效激发，企业改革发展动力持续增强，更使国有企业参与国家治理体系和治理能力的现代化水平显著提高。许多中央企业结合自身实际和特点，探索出经理层市场化选聘契约化管理的有效办法，并取得宝贵经验，成为国企改革的新样本。

建立市场化选聘契约化管理新机制

中国一重集团有限公司（简称中国一重），在推行经理层市场化选聘契约化管理过程中，推行“党委管、市场选”选人用人新机制和科学规范的制度保障机制，创建“人事制度改革文件库”，先后制定《市场化选聘管理暂行办法》《全面推行子企业董事长市场化选聘契约化管理的实施意见（试行）》和《全面推行子企业经理层市场化选聘契约化管理的实施意见（试行）》等市场化选聘管理办法和配套制度。建立了公开招聘评委库，创新运用“5+2”（外部评委5人、内部评委2人）半结构化评聘模式，有效落实了公司党委在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面发挥领导和把关作用，保障了子公司董事会依法聘任、解聘经理层成员，支持总经理履行对经理层副职的提名权。

中国一重建立权责对等的管控授权机制。确定了总部“战略+战略运营”差异化管控模式，建立扁平化、精简化的组织机制。同时，制定《集分权手册》《股东代表及派出董事监事管理办法》等，修订《“三重一大”决策实施办法》，指导直属单位全面构建集分权制度体系，切实做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，通过简政放权，切实保障了经理层责权利统一对等，为推行经理层成员任期制和契约化管理打牢基础。

在建立市场决定干部配置机制方面。除党务岗位外，原则上所有岗位的“上下进出”全部通过市场决定。首先通过炼钢厂领导班子全体“被起立”拉开“改革就要从干部改起”的人事制度改革序幕；而后对整个营销系统“大换血”，最后，全面铺开领导干部市场化配置机制，在3个月时间里，顺利完成集团总部、直属单位领导班子和一般员工分层分类全部起立竞聘上岗，中层干部由原来的320人缩减至192人，减少比例达40%，实现了干部真“下”，在岗员工压减比例达20%，各级各类管理岗位人员由14.5%减至6.5%。

与此同时，中国一重还实行“强激励、硬约束”任期制契约化刚性管理新举措，全面推行三年任期制。规定各层级领导干部100%实行任期制管理，干部不再是“终身制”一选到底、一用到底，全部三年一个任期，到期重置归档，根据任期考核结果评定是否有机会参与同层级或更高层级岗位竞聘。

比如，2021年3月至今，完成了54个直属单位董事长、经理层岗位市场化选聘，公司直属单位领导班子中45周岁及以下年轻干部达41.2%，“80后”占比达28.4%。通过先改“主席台”、再改“前三排”，领导干部实现了“要我干”到“我要干”再到“要干好”的思想跃迁。

中国一重全面落实契约化硬约束。坚持“一岗一契约、一年一考核”原则，直属单位董事会与总经理、总经理与经理层副职根据职责权限全面签订聘用合约，合约坚持责权利相统一，突出发展质量和效益导向，明确规定年度及任期目标、任务、奖惩等条款，并将合约考核结果作为薪酬兑现、岗位聘任或解聘依据，当年未完成目标收入60%或目标利润70%自动免职并只拿基本生活费。解除岗位聘用合同后，一律“退长还员”，只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》确定的一般员工身份。

图：华龙一号批量化首堆机组内穹顶吊装成功

企业在全面兑现契约化强激励过程中。“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，实施“25%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”，最多可实现任期总薪酬的翻番，最低除扣减完留存任期激励薪酬，领导干部年薪最高和最低差距达到了3.5倍以上。

中国一重全面实施“两个合同”市场化用工。首创“两个合同”，用劳动合同解决身份问题，用岗位合同解决进出问题。

总之，中国一重全面推行所属企业董事长和经理层市场化选聘契约化管理，公司管理上水平，效益目标显现好势头，近三年利润平均增长131.11%，营业收入平均增长66.95%。截至2021年5月末，实现利润总额、营业收入同比分别增长47%、15%。

推进任期制和契约化管理 支撑企业制度成熟定型

中国中车集团有限公司（简称中国中车集团）深入贯彻落实深化国有企业改革重大决策部署，以全面推进各类领导人员任期制和契约化管理为关键抓手，注重把握这一管理机制与任职方式、公司治理、竞争上岗、综合考评、授权放权的“五个结合”，支撑企业制度更加成熟定型，为加快培育具有全球竞争力的世界一流企业提供了坚强保证，成为激发“关键少数”队伍活力、推动企业做强做优做大的重要法宝。2020年，中粮集团经营业绩逆势增长，利润总额首次突破200亿元，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超历史、超预期，实现“十三五”圆满收官。

首先，任期制、契约化管理与任职方式相结合，实现各类领导人员全覆盖。

一是实行分类和差异化管理。中国中车集团对经理层成员和经营管理类中层管理人员实行聘任制，明确聘期三年，签订《聘任协议书》和《年度目标责任书》。对党委领导人员、董事会成员以及党群管理类中层管理人员实行任用制（选任制、委任制的合称），明确任期三年，签订《任职承诺书》和《年度目标责任书》；其中，对实行选任制的领导职务，任期期限以任期综合考核评价周期形式具体体现。

二是全面组织签订契约。2020年，中国中车集团组织二级企业222名经理层成员、94名党委领导人员和董事会成员以及集团总部140名部门内设机构负责人以上人员，应用信息化方式全部在线签订契约化管理文本。在此基础上，要求全级次子公司中层以上管理人员同步全面推行任期制和契约化管理。

其次，任期制、契约化管理与公司治理相结合，实现依法治企水平再提升。

一是统筹规范任期起止时间。中国中车集团规定子公司领导班子任期以及领导人员整体任期（或任期综合考核评价周期）一般为三个完整自然年度，其中，对设立董事会的全资子公司，通过修改公司章程等方式逐步实现董事会、经理层任期起止时间与领导班子任期保持一致；对股权多元化的子公司，按照董事会、经理层任期起止时间确定领导班子任期。

二是依法依规分类明确契约关系。中国中车集团授权子公司董事长代表董事会与经理层成员签订《聘任协议书》，授权总经理与经理层副职签订《年度目标责任书》；授权子公司党委书记与党委副书记，集团公司纪委书记、子公司党委书记与纪委书记，分别签订《年度目标责任书》。同时担任多个职务的，分别履行相应签订程序。

第三，任期制、契约化管理与竞争上岗相结合，实现职务能上能下有抓手。

一是优化全体竞争上岗程序。严格实施任期届满“先起立、再坐下”的全体竞争上岗。对实行聘任制人员，组织开展全体竞聘；对实行任用制人员，组织开展述职评价。在此基础上，推进实施具有中车特色的领导人员竞争上岗“六化”模式，即推荐考察前置化、演讲答辩结构化、评委组成多元化、综合测评信息化、竞聘成绩公开化、否决项点严格化。

二是促进形成“赛马订约”机制。中国中车集团要求实行聘任制的领导人员在全体竞聘演讲答辩时，自行提出本人下一个任期的绩效目标，在竞聘成功、履行程序继续聘任后，以其提出的绩效目标为基础，经组织研究、双方协商一致，将任期绩效目标写入《聘任协议书》和《年度目标责任书》，从而以“赛马机制”倒逼实现高目标引领。

三是切实加大“下”的力度。近年来“下”的比例超过3%。仅在2020年，40家二级企业中有7家通过推行任期届满全体竞争上岗，中层管理人员“下”的比例超过5%。

第四，任期制、契约化管理与综合考评相结合，形成末等控薪调整新机制。

一是通过“六个强化”做到“六个实现”。强化常态机制，实现“多点考评”；强化市场导向，实现“信息畅通”；强化多维测评，实现“参与面广”；强化正态分布，实现“抓准两头”；强化契约管理，实现“权责对等”；强化结果应用，实现“奖惩分明”。

二是重点建立实施末等控薪调整机制。中国中车集团对正职领导人员年度综合考评在全集团排名后5%、副职领导人员在本企业排名末位的进行提醒谈话，连续两次提醒谈话的予以调整岗位。规定副职领导人员年度综合考评在本企业排名后30%的，年度薪酬水平不得超过正职的75%；年度综合考评为基本称职或不称职的，不得领取绩效年薪（已经预发的，予以追回）。

第五，任期制、契约化管理与授权放权相结合，形成三层递进改革新模式。

一是在全面推进实施各类领导人员任期制和契约化管理基础上，中国中车集团坚持因企制宜、试点推进，探索形成“任期制和契约化管理全覆盖、深入落实董事会选人用人权、积极推行职业经理人制度”三层递进市场化改革新路子。

二是依法落实董事会选人用人权和总经理“组阁权”。

三是加快推行职业经理人制度。中国中车集团选择环境公司等5家市场化程度高的企业进行试点，将现有经理层成员身份置换、解除原有无固定期限劳动合同、转为真正市场化的职业经理人，建立实施相配套的绩效评价和薪酬激励制度，以科学有效的市场化选人用人机制驱动企业健康快速发展。

建机制 强执行 激活力 落实三项制度改革

中粮集团有限公司（简称中粮集团）全面落实国企改革三年行动要求，以三项制度改革为抓手，深入推进市场化体制机制创新，完善顶层设计，制定出台推进领导人员能上能下、任期目标责任制等选人用人“7+1”制度，坚持以“市场化、年轻化、能者上、庸者下”为导向，有效激发干部员工队伍活力和企业改革发展内生动力，以高质量干部队伍建设推动集团高质量发展。

首先，以选贤任能为方向，“找准三个点”，坚定不移推进干部能上能下。

一是找准切入点，全面实施任期目标责任制。中粮集团对党组管理的所有领导人员全面实施任期目标责任制，统一签订任期目标责任书，立下军令状、明确责权利，实行契约化管理，以合同契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，重构各级干部心理契约，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。

二是找准落脚点，持续完善干部考核评价体系。探索建立以平时考核为基础、年度考核和任期考核为重点、“担当作为”专项考核为补充的综合考核体系，强化考核结果刚性运用。坚持抓两头、促中间，对考核优秀的干部在提拔使用时优先考虑，切实做到优秀者优先，对年度考核不称职、民主测评结果较差、业绩考核不达标（如企业年度考核低于70分）的各级领导人员（含各级企业领导班子成员和管理人员），及时采取调整岗位、降职、免职、解聘等方式进行处理。

三是找准着力点，稳步推行职业经理人制度。坚持把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者有效结合，探索在市场化程度较高的企业推行职业经理人制度，先后对蒙牛乳业、中国茶叶、长城酒事业部、肉食生鲜制品部、中粮饲料、中粮信托等单位总经理岗位开展市场化选聘，对标市场制定业绩指标，按照市场标准核定薪酬待遇。

其次，以契约意识为依托，“实现三个有”，坚定不移推进员工能进能出。

一是实施全员劳动合同制，实现能进能出有机制。中粮集团按照分级管理原则，各单位与全体干部员工签订劳动合同，以法律形式确定劳动关系，打破“铁饭碗”，取消“体制内”和“体制外”的身份标签。

二是持续精简人员机构，实现能进能出有基础。中粮集团精简总部和各二级单位本部机构，压缩职能人员编制，优化人员配置。集团总部一级职能部门由12个压缩到10个，二级部门由59个压缩到43个，总部人员由610人减少到212人，减幅达65%，各二级公司职能部门人员减幅达40%。

三是实施员工末位调整制度，实现能进能出有规范。建立人才盘点机制，出台员工能进能出实施办法并在各级子企业全面推行，明确不能胜任工作、违法违纪、患病负伤、到龄退休、辞职等员工退出的5个渠道，细化员工退出的19种情形。

第三，以奖优罚劣为手段，“推行四个化”，坚定不移推进收入能增能减。

一是严格考核、刚性兑现，推行收入分配市场化；二是加强力度、鼓励挑战，推行三年任期常态化；三是尊重实绩、激励卓越，推行特殊奖励科学化。坚持物质奖励和精神激励并重，以忠良文化为依托，设立“忠良百战奖”和“忠良再读奖”，作为中粮集团最高荣誉，分别奖励年度业绩最突出的团队和作出卓越贡献的优秀个人；四是风险共担、收益共享，推行激励机制多元化。根据业务实际和企业条件，统筹运用各类中长期激励政策，推动企业发展与员工利益有效绑定。探索实施超额利润分享机制，先后有9家子企业获得超额利润分享奖励，有力推动集团整体经营业绩实现翻番。其中，中国茶叶通过开展员工持股，盈利能力持续提升，业务增速显著，营业收入增长57%，利润增长超过4倍。

总之，中央企业推行经理层任期制和契约化管理，坚持党管干部、党管人才与市场化选聘契约化管理相结合，锤炼政治品德与展示经营才干相统一，激发了企业内生动力和内在活力，促进了公司治理体系和治理能力现代化能力的不断提升，使企业实现扭亏、翻番、跨域和发展，闯出一条国企发展的涅槃奋起之路，为加快建设中国特色国际一流企业提供了坚强的制度基础和组织保障。