推动混合所有制改革取得新突破

文=金迈平

中国联通：纵深推进混改 激发企业高质量发展新活力

近年来，中国联通通过做实“多元化”推进有效法人治理、共绘“同心圆”强化激励机制、探索“高协同”增强主业竞争力、激活“组织力”提升改革效率，中国联通改革的“点火系”不断激发，混改大厦的“四梁八柱”渐已铺架而成。随着国企改革的持续深入，以“划小改革”为代表的一系列举措纷纷落地，不断为中国联通的高质量发展集聚动能。

（一）先行先试

党的十九大报告指出，建设现代化经济体系，必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。

对中国联通而言，这是一场前所未有的机遇与挑战。

自2017年混改方案出台以来，中国联通的深化改革之路就是由多个“首次”铺就而成：首次探索在央企集团公司进行混合所有制改革，股权释放比例高，吸引了大量战略投资者。中国联通持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，积极推进“混资本”和“改机制”，增强了竞争力和创新力，体现了共同发展、共享成果、共同治理。

首家通信行业资本向民营资本开放。中国联通与腾讯、阿里等战略投资者在云计算、大数据和物联网领域合作，把自身的技术、品牌和客户优势与互联网企业的技术优势相结合，相互赋能和导流。同时成立合资公司，深化资本合作。

首家运用“定增＋股权转让＋员工持股”混改引资方式，被喻为最彻底的混改答卷，对国企改革试水产生了重要影响。

国企改革三年行动启动以来，中国联通将已经开展了4年的混改工作纳入新一轮国企改革，充分酝酿、科学论证、不断完善，全面制定了改革实施方案，明确落实每项改革举措的责任人、任务目标和时间表，并将子公司改革进展及实效纳入内部巡视工作范围和考核评价体系。

按照方案要求，中国联通明确提出总目标、时间表、路线图，从完善中国特色现代企业制度、建立健全市场化经营机制、积极稳妥分层分类深化混合所有制改革等10个方面，有序推动改革向纵深挺进，一心做好“中国特色现代国有企业制度”这篇大文章。

（二）真混真改

国企混改的本质就是通过改革，使国有经济和其他所有制经济相互融合，使国有资本和民营资本一起做强做优做大，最终实现不同所有制企业、不同所有者代表之间的合作共赢。

自混改以来，中国联通与各投资者在电信领域建立了合作关系，以低于50%的持股数额，由国有资本“占大头”过渡到了民营资本参与持股的合作协同阶段。

中国联通不仅在董事会中引入中国人寿、百度、阿里、腾讯、京东的副总裁、执行官，就有关公司战略、治理结构、经营发展等重大事项展开咨询与建议，同时，邀请战略投资者通过多种渠道参与经营管理。

联通在线信息科技有限公司是中国联通建立规范董事会的试点单位。联通在线董事会不仅有权决定累计金额小于公司注册资本25%的股权投资增项事项，还决定累计金额小于公司注册资本50%的所持股权的减资、清算注销以及处置事项。

按照股东决策，联通在线投资设立“沃音乐”“沃悦读”等子公司和“联通航美”合资公司，按董事会投资决策设立“沃动漫”等合资公司，对“沃数媒”等子公司进行增资，加大内容创新领域的投入力度。

“只有引进拥有核心技术、市场经营比较活跃、与我们有合作关系的新的战略投资者，增强公司和股东的协同效应，才能打造公司全产业链竞争优势。”联通在线相关负责人表示。

体制上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。

在宏观主体上，中国联通对于业务范围较宽的单位积极调整重组，一方面提升产业集中度，“合并同类项、整合关联项”；另一方面提升产业融合度，推动主业做专做精。

另外，将视野投向微观主体，全生产场景“划小”承包改革无疑为中国联通注入了一剂“强心剂”。“划小”承包，让大胆创新、刻苦实干的人获得更多收益，极大激发了基层员工干事创业的积极性。

（三）活能活力

“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”“收入能增不能减”，是制约人才创新活力的绊脚石，也是中国联通此次深化改革的重要内容。

混改以来，中国联通高层次引入人才，特别是引入能够带动业务、技术创新的高端人才，不断提升了市场化创新动能。

同时，中国联通在探索人才管理的市场化方面也取得一定突破。在联通智网科技股份有限公司，各级干部需要同时确定岗位责任和绩效承诺，完成现有企业管理干部向职业经理人身份的转换。对于员工，该公司按照研发、技术、产品、营销、运营、职能6类岗位序列设立岗位体系、晋升渠道与职业生涯发展计划，提高人员配置效率和效能。

除了选人用人，薪酬激励机制则直接关系到每个职工的“钱袋子”。有效的薪酬激励模式，是打通市场化运营机制的“最后一公里”，激发员工动力的“有力武器”。

“公司将各专业模块的薪酬与关键业务指标完成情况直接挂钩，打破存量概念，将存量的40%用于增量抢盘，把管理人员的固薪占比降为18%左右，创新领域销售队伍固薪占比低于25%。”中国联通福建省分公司与混改前相比，公司基层员工人均工资实现了两位数的增长，同级人员薪酬网格高于市、市高于省的目标基本实现。

改革没有完成时，创新永远在路上。如今，作为打响央企整体混改“第一枪”的中国联通，正全面发力塑造“五高”发展新优势，聚焦经营业绩、发展质量、服务水平三大关键目标，以纵深推进混改释放发展活力，为“十四五”开局起步凝心聚力、稳健前行。

广西国企：混改良方释放新动能

近年来，广西深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，以混合所有制改革作为深化国企改革的主要内容，鼓励国有企业通过引入战略投资者激活企业内在活力，支持非公有制企业参与国有企业改革，着力建立健全国有企业市场化体制机制，以“混”促“改”，为国有企业注入新动能。广西国有企业混合所有制改革稳步推进，国有资本功能有效放大。

（一）不搞“拉郎配”不设“时间表”

2020年8月，广西建工集团有限责任公司引入绿地集团，成为广西首家集团层面实施混改的区直企业。广西建工集团混改后，科学制定规划、充分转换机制、积极推进治理变革，助推企业实现高质量发展。2021年上半年，广西建工完成营业收入630.81亿元，同比增长10.35%；完成利润总额12.53亿元，同比增长12.08%；新签合同额1202.37亿元，同比增长14.96%。

广西壮族自治区国资委将混改工作列入2020年企业负责人经营业绩考核指标，落实企业主体责任，推动企业实施混合所有制改革。2019年以来，先后3次组织国企与民企大型对接洽谈会，举办推动国企与非公资本合作发展系列活动，鼓励国有企业拿出优势资源与民营企业社会资本精准对接，推动一批混改项目落地。

作为广西本土首家世界500强企业，广西投资集团有限公司大力引资入桂，通过混改方式，积极培育新动能，加强与国投集团、国家能源、国家电投、大唐集团、中广核、中铝集团、五矿集团等企业合作，先后建成华银铝、龙滩水电站、防城港核电（一期）等重大项目，加快推进大藤峡枢纽、防城港华昇生态铝、防城港核电（二期）等在建项目，重点建设中国—东盟数字经济产业园、广西广投北海临港循环经济产业园，不断增强对广西经济社会发展的支撑力。

2017年以来，广投集团混改不断向纵深推进，综合运用引入战略投资者、资产证券化、员工持股、重组并购、基金投资等多种混改方式，推动新旧动能转换、提升企业发展活力和效率、进一步增强核心竞争力和创新能力。

广投集团坚持“因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表”的“三因三宜三不”原则，先后与央企、民企、外企、自然人等发展混合所有制经济，逐步探索出联合投资、中外合资、资产证券化、引战投、重组并购、基金投资、债转股、员工持股等多种混合所有制发展模式，混合所有制企业遍布广投集团各产业领域。截至2021年3月底，按自治区国资委产权管理口径统计，广投集团所属企业309家，混合所有制企业245家，占比近80%。

（二）战略协同 “联盟”谋“多赢”

广西柳工集团有限公司是广西壮族自治区直属国有全资公司，集团下属企业广西柳工机械股份有限公司于1993年改制上市，是中国工程机械行业和广西最早上市的企业之一。

2019年初，柳工集团启动混合所有制改革项目，历经混改主体设立、资产业务整合、战略投资者沟通、员工持股计划、领导身份转换等多个专项工作，于2020年12月在广西南宁与七家高质量战略投资者成功签约，引入外部资金31.92亿元，加上员工持股平台同步出资2.23亿元，在保持广西国资绝对控股（51%）前提下实现直接融资34.15亿元。同时，在柳工主业板块实现资产高效整合、股东结构多元、治理结构优化、市场化机制强化的效果，圆满达成混改方案设定目标。

柳工集团下辖柳工股份公司、广西中源机械有限公司、柳州欧维姆机械股份有限公司、广西柳工农业机械股份有限公司、柳工建机江苏有限公司、柳工（柳州）压缩机有限公司等6家机械制造主业。6家主业子公司中既有核心上市公司，也有具备科技实力和发展潜力的公司，还有柳工重点发展的新兴产业，例如柳工农机、工业机器人业务等，这些业务在产业链、市场渠道、客户资源等方面有很大协同空间，是公司的核心竞争力所在，也是吸引投资者关注之处。

为充分发挥业务协同效应，同时使引资标的更明确，混改方案获批后，柳工集团新设了一个混改主体——广西柳工集团机械有限公司（下称“柳工有限”）。将6家主业子公司整合进入柳工有限，柳工集团为间接控股股东，实际控制人为自治区国资委。

柳工有限的设立和资产整合是为了形成一个引资平台，使集团内部多一层架构。为减少管理成本、提高运营效率，经主管部门批准，柳工集团与柳工有限开创了“两块牌子、一套人马”的管理模式，柳工有限的党委、董事会、经理层、党政职能部门均由柳工集团班子和相应人员“同岗兼职”。柳工集团主业的高效整合和管理效率的提升，使发展战略更清晰，业务增长潜力更大，也得到了投资者的认可。

引入战略投资者是柳工混改的重要路径，通过外部投资者带来的资源与市场压力，促使治理能力提升，内部机制优化，实现经营效率和效益跃升。

引入战略投资者同步实施员工持股计划，是柳工混改方案的重点任务之一。在投资者沟通过程中，重点意向投资者也要求柳工骨干人员特别是管理团队持股。

领导班子、骨干管理人员、核心技术人才和核心高技能人才，是柳工确定的四大类持股员工范围。此范围内，共有约2100余人。持股方案旨在使核心员工持股约束机制得以充分体现：一是班子成员中层管理人员必须出资持股，充分发动其他人员出资持股；二是“以岗定股”，高层管理团队个人出资额为3至5倍目标年薪，主管及以下人员最低按1倍目标年薪出资；三是根据实际情况进行特殊安排，例如距离退休不足三年的可自愿参与、分类规定退出机制等。最终，柳工有限1274名骨干员工与外部投资者“同股同价”，以自有资金出资共约2.23亿元，持有柳工有限3.2%的股权。2020年11月下旬，员工出资先于外部投资者全部实缴到位，给予投资者参与混改更大信心。

（三）优势互补 “合资”聚“合力”

广西北部湾国际港务集团有限公司是自治区人民政府直属大型国有独资企业。得益于国家出台的多项鼓励引入外资政策，北部湾国际港务集团在战略投资者选择方面，引入了高质量外资，为国企改革引入“活水”。

北部湾国际港务集团先后引进了新加坡PSA、太平船务等行业领先的港口、班轮运营商，参与北部湾港的集装箱码头和配套物流设施的合资经营。借鉴和吸纳合作方的资源、先进运营理念和团队管理经验，开辟国内国际集装箱航线，整体提升了北部湾港的服务能力和竞争力。

北部湾国际港务集团下属合资企业数量多、规模大、行业分布广，不仅包括民营资本，还有新加坡、马来西亚等地的合作方，各方在经营理念、薪酬制度、运营模式和企业文化等方面存在一定差异。

通过完善公司治理结构、战略协同、机制创新、管理提升等方式，推动管控及文化等方面深度融合，促成优势互补，形成发展合力，实现国有资本保值增值。明确专业板块公司统一管理参股企业，加强委派至合资公司董、监、高人员的管理。通过一手管“人”，一手管“事”，进一步提升合资控股、参股公司运营管控效力，保障国有资产权益最大化。

在近几年的实践中，混改在激发企业活力、提高发展质量和效益、放大国有资本功能等方面的效果逐步显现，北部湾国际港务集团涌现出一批混合所有制代表企业。

联合钢铁马来西亚有限公司是由北部湾国际港务集团与民企广西盛隆冶金有限公司共同出资建立的混合所有制企业，是北部湾国际港务集团在马来西亚及东盟国家探索“港口、产业、产业园”发展模式的重要环节。项目总投资90亿元，占地4200亩，年产量350万吨，是马来西亚最大的钢铁厂，实现了钢铁行业中资企业从单纯的建设施工到投资运营的突破。