中国石油企业工程项目成本管理

张金芝

摘 要：在社会主义市场经济体制下，成本在企业竞争中占有至关重要的地位。分析中国石油一建公司成本管理的现状、存在的问题，研究中国石油一建公司的项目成本管理方法及其相应的对策措施，不断提高企业的成本管理水平，最终提高企业的经济效益，增强中国石油企业的竞争力，这对石油企业来讲具有很大的现实意义。

关键词：中国石油一建公司;项目成本管理;成本管理;对策

1项目成本管理的过程

1.1施工项目成本管理

1.1.1成本的事前管理

成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括：由分企业和项目部有关人员，在认真分析的基础上进行成本预测、成本决策、制定成本计划。其目的是为挖掘降低成本的潜力指明方向，同时也为施工单位内部各责任单位降低成本指明途径，作为编制降低成本措施的依据。经济责任制，实行分级归口管理等内容。具体包括：1.确定目标成本，采用正确的预算方法，对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本;2.编制成本计划，包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等成本预测。计算包括：⑴确定人工费;⑵确定材料费;⑶确定机械费;⑷其他直接费用;⑸现场经费（包括临时设施费、现场管理费）。

1.1.2成本的事中管理

这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，团结协作，使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务，以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。具体为（1）以目标成本控制成本支出，实行“以收定支”或量入为出”，这是最有效的法之一。（2）用工期—成本同步的方法控制成本。长期以来，施工进度计划将按时完成

1.1.3成本的事后管理

将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本考核、成本分析。

1.2成本考核

1.2.1项目经理

对项目施工成本计划总支出承担责任，并按合适的方法组织项目相关人员，在项目施工成本责任总额基础上，测算项目施工成本计划总支出，并按照岗位将项目施工成本计划总支出分解成若干个分项指标，与相关管理岗位的人员或负责人商量、落实、签订项目的岗位成本责任控制指标，考核方法和奖罚办法。

1.2.2预算人员

对项目的分包成本支出总额承担责任。一般情况下的较大分包行为，由分企业组织洽谈其单价和合同价，项目的主要工作是在其总量和总价范围内实施控制。这个责任往往是项目预算员来完成。在专业分包越来越多的情况下，分包成本的控制又往往具体到施工员或工长头上，预算人员的责任就是与各工长一起，把分包成本控制在分企业给予的额度内，而且在保证质量的前提下，越低越好。由于项目工长只能对其基本责任范围内的分包成本进行把握，因而项目内众多分包成本的总控制，就必须由预算人员完成。预算人员对分包成本的控制，主要控制每个分包内容的单价、工日数和分包结算数，防止工长出于某个原因对分包费用多签证，分包单价和分包工日数多签，控制基数就是项目分部分项岗位成本责任或岗位成本的额度。当然对分包结算由于是两个法人之间的行为，最终还需到分企业审定和确认，便就项目施工成本岗位成本考核而言，预算人员对项目本身的分包成本也必须承担最后责任。

1.2.3材料人员

对项目材料消耗总量、采购单价和项目租赁的总支出负责。材料人员要掌握项目总的各种材料的消耗量，以及施工过程中，由于设计变更和工程签证而引起的材料计划消耗量的变化，并根据施工过程中的定额消耗，分析材料消耗的合理性，要根据项目的管理岗位的分工，分清各个工长和其他管理岗位，不同管理范围内材料的计划消耗和实际消耗，以及它的合理性。

1.2.4工长或施工员

对管理或责任范围的成本耗费承担责任，项目部的施工员或工长在项目岗位成本考核过程中，责任重大。工长的岗位成本考核是项目最基本的岗位成本考核，而其他专业岗位成本考核，主要是项目防止总量的超支和单价控制，而平时最有效的控制则主要落实的工长的头上。

1.3做好项目施工索赔工作任何一项工程的设计预算

因为不可预见因素会引起设计的变更而增加工程量，材料尤其是地材的价格，往往会因为项目启动后供不应求向上浮动，如果完全靠项目自身通過强化管理来消化投标外增加的投入，既不现实，也不可能。因此，项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好调概、设计变更、量差调整、延误工期、材料涨价等政策性的调差索赔。首先要增强项目管理者的索赔意识，一开工就认真研究合同，吃透设计图纸，对施工中可能发生的增加或减少的工程量做到心中有数，具体实施时，应对实际发生的情况和与索赔相关的各种资料，做好记录整理工作，及时向业主和设计监理单位申报，得到他们的签字认可，要熟悉索赔相关政策法规和调差公式，随时跟踪掌握索赔审批动态，用经得起检验的事实，在政策法规允许的范围内，合情合理地向业主做好索赔的谈判和沟通协调工作，努力争取合理的投资增加。在建筑市场竞争日趋激烈的形势下，低价中标，高水平管理是我们必须面对的现实。只要我们上下真正引起高度重视，责任明确，管理到位，措施得力，堵住漏洞，就一定能够避低价工程的亏损风险，确保企业经济效益的稳步增长。

2项目成本管理存在的问题

2.1石油行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展

基于中国石油企业存在着不完全竞争现象，当前的石油企业施工项目管理具有明显的不合理现象，如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业，同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了我国石油企业推行施工成本管理的决心和具体实施。

2.2施工项目工程成本管理工作的难度大

主要表现在：1.施工工程项目的技术含量高，工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性调动不充分。

2.3成本责、权、利落实不到位

主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后，但业主往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有时难免使得成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。

2.4工程量清单计价的实行对成本管理提出了新要求

随着近几年工程量清单计价的实行，对施工项目成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平，本着自主报价的原则，进行逐项填写单价，并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价，消除了计量过程的差错因素，创造了一个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。

结论

我国石油企业的项目成本管理研究对企业的经营发展很重要，是企业在激烈的市场竞争中取胜的重要条件。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获得更多的利润和市场份额。企业的成本管理对于企业目标利润的实现以及其他目标的实现都具有很重要的现实意义。