浅谈内部控制背景下子公司存在的问题及完善对策研究

刘炯 中钨共享服务（湖南）有限公司

企业集团作为一种高级的企业组织形式，打破了传统垄断或条块分割发展模式带来的限制，实现了现有资源和业务的兼并和补充，做到了统筹配置和规划，为企业集团提供更加广阔的发展空间，进一步扩大了企业集团的发展渠道和空间，增加了企业集团的经济效益。不过该模式也为企业集团管理带来了困难，随着下属子公司的增多，管理内容及范围逐渐扩大，管理事项逐渐增多，一旦中间环节出现问题，将对企业经营效益带来较大影响。为此，有必要加大集团子公司内部控制的重视力度，制定科学有效的管控方式，以确保企业集团的良性运行。

一、加强企业集团子公司内部控制的意义

（一）增加经济效益

企业集团是全球化经济快速发展下衍生的一种重要结构模式，是应对目前激烈市场竞争下的重要产物，是确保集团长远发展目标实现的关键。做好集团子公司的科学管理和控制，能够促使子公司作业的顺利落实，并在此基础上加快集团各项业务活动的发展进程，做到资源的科学配置和处理，进而为集团创造更大的经济效益，为企业发展提供可靠的依据和支持。

（二）实现风险防控

集团子公司具有独立性，有自己的法定代表人和经营管理者，生产经营模式及经营产品也会存在明显差异性。虽然最终目的是为集团赚取更多利润，但在日常经营中，难免不会因为决策方向或业务开展而出现风险隐患，对子公司实行内部管控，可有效增强公司抵抗风险的能力，及时发现和解决问题，推动业务及经营活动的顺利进行，确保集团的长远稳定发展。

（三）提高资产安全，实现收益最大化

企业集团是由多样化的子公司构成的，且这些子公司并不处于同一区域内，内部资产构成也存在多样化、复杂化的特征，这在一定程度上增加了资产管理难度。所以需要通过完善子公司内控管理的方式，从单个公司资产管理入手，达到总管理目标，保证公司资产的清晰性、明确性，减少贪污腐败、盗窃等不良行为的发生，实现集团收益的最大化。

（四）保证信息准确性

企业集团在发展中，为更好地应对市场不断变化的环境，需要精准可靠的数据资料作为支撑，而做好子公司的内部管控，则能够保障数据资料获取精准度和可靠性，为集团发展及战略部署提供依据和支持，减少问题的产生，推动企业集团的长远发展

二、我国集团企业在子公司内部控制中存在的问题

（一）缺乏良好管理和控制环境

目前，很多集团在展开内部结构调整中，都会存在削弱董事会决策和监管能力的情况，这是因为集团内部董事会的成员，其中有一多半都在各公司内部担任高管职位，甚至一些董事会成员会兼任总经理的职位。董事会本是集团管理的核心部门，在日常工作中起到较为重要的作用，对于董事会成员的综合素质要求也相对较高，但如果这些成员又担任公司相关职位的情况，在日常运营中，难免会存在重复管理的情况，造成部分资源的浪费。甚至一些人员会因为职位较高而出现滥用职权的情况，影响了内部管控的效果，对子公司及集团发展带来了不良影响。

（二）风险管控机制不健全

企业集团发展中为增强子公司的风险抵抗能力，一般会设置专门的法律顾问部门或者配备专业人员，但由于人员对于风险把控的不足或相关机制的欠缺，使得公司无法做到提前预防和管控，一般会在风险出现后才予以处理和解决，而这时已经为集团带来部分损失，可能会影响集团发展。如产品运营公司，若想保证其正常运转，需要做好资金流、实物流和票据流三者的统一管理，但由于子公司风险防控不到位，相关机制的缺失，导致这三项工作存在独立性，在出现风险后无法及时发现和解决，进而带来较大的经济损失，严重时还会阻碍集团的下一步发展。

（三）信息沟通不及时

集团在运营发展中有一个较为复杂的组织结构，且集团与子公司之间的关系不是直接性的，而是存在着较多阶层关系，如果缺少完善的信息管理系统，集团和子公司之间就会存在信息传递延迟的情况，这样集团无法在第一时间了解和掌握子公司的具体情况，而子公司如果出现滥用职权、窃取等违法行为时，集团无法在第一时间加以掌握，更无法给出专业的解决方案，对于子公司的管控存在延迟或脱节，最终子公司运营存在诸多问题，阻碍了集团的前进步伐，带来了较大的经济损失。

三、完善集团公司对子公司内部控制的具体措施

（一）完善组织结构，实现规范化管理

加强集团子公司内部控制的前提是完善组织结构，注重管理人员的规划和配置，达到规范化管理目标。具体来说，就是在开展内控前先完善集团制度规定，明确子公司内控重点内容，之后根据集团特征及相关的规章制度，实行管理结构的完善和处理，并做好管理人员的招募和考核，提高管理人员的专业性，促使内控工作的有效落实。集团组织结构不是一成不变的，会结合集团发展情况及政策要求进行调整和优化。以海尔为例，海尔集团起初实行的是总经理负责制，随着规模的不断扩大，尝试组织结构的调整，调整为与国际化大企业结构相符合的科学化、信息化和扁平化的事业部制管理模式。同时做好人力资源的开发和控制，加强内控管理效果，充分发挥管理人员职责和权限，做到子公司的有效控制，创造了更大的经济效益。

（二）做好各方面管控工作

1.子公司授权审批管控

授权审批管理的落实是为让子公司在开展某项业务活动前，经由母公司的授权审批，通过后方可进行，这样能够有效控制风险因素，确保子公司的正常运营，减少损失的形成。在开展资产重置、重大投资及并购等活动前，都应将项目向公司提交授权申请，审批通过后开展相关工作，避免双方作业中存在的矛盾和冲突，减少问题的产生，实现效益最大化。对于授权和责任方面的内部控制，海尔集团就是一个很好的例子。在海尔的集团内部，一般和特定授权都有着严格的界限与责任，确保授权审批的不相容岗位相互分离，并且还设有同授权审批权限相互制约的检查制度，对授权之后处理的业务工作加以管理。

2.财务管控

在对子公司财务实行管理时，集团要从整体利益角度展开分析和考量，根据子公司的具体情况，制定合理的财务管理机制，实现对子公司资金融资、利润分配、成本核算和财务支出的管理和控制，做到子公司资金资产的科学管控。同时还可以预算控制的方式完成子公司财务管控，在集团长远发展规划目标的引导下，对子公司的发展战略及决策予以编制和下发，确保子公司发展目标的一致性，减少偏差的产生，避免不必要的资金浪费。预算执行过程中，严格按照预算执行，对出现偏差的指标予以及时分析，查明原因，通过预算指标的执行，加强对子公司的财务控制。构建子公司预算指标考核体系，从而完善集团公司对子公司的考核系统，制定更为合理的投资回报率和子公司利润指标。

3.信息管控

在信息管控上，集团可借助ERP系统的构建来加快信息数据传递，实现对子公司日常业务和进展情况数据的收集和处理，准确了解子公司的具体情况，并开展管理作业。ERP系统中还可对子公司的运营加以科学监控，对于存在异常的情况进行跟踪和处理，控制危险事故的发生，促进子公司的高效运营。此外，EPR系统不仅解放了财务人员的繁重记账工作，更有利于财务人员集中开展财务的管理和监督。集团内部建立RTX即时通讯，可以保证内部信息的及时沟通，减少信息传递过程中出现的偏差。集团公司与子公司之间可以建立VC视频会议，有效传达集团的各种文件和精神。

（三）建立健全的内部监督和评价机制

内控作为监督和修正日常运营问题的重要机制，对于提高公司运营水平，保障企业的经济效益有着积极作用。内控工作的落实需要完善的监督机制作为支持，做到对公司内部的实时监督与了解，快速发现和找出存在的问题，从而推动公司内部作业的顺利开展，降低危险系数。再者，监督机制的完善，也能够对人员实施跟踪和管控，避免不规范行为的出现，提高工作效率。企业内部应树立全员控制意识，这样才能更有效地帮助企业实现预期控制目标，进而建立起企业控制环境，为集团内部控制制度的改进提供行之有效的建议，优化内部控制水平。一方面要做好内部审计，加强财务监督管控，为工作开展提供动力支持，另一方面需完善评价体系，确保子公司各项工作标准均符合母公司需求，改善内控管理效果。

四、结束语

对于集团子公司的内部控制，虽然现阶段还存在一些不足之处，但随着企业认知的提升，组织结构的完善、管理制度的健全，风险防控意识的加强，这些问题也将得到有效改善，集团将加大对子公司的管理力度，降低风险系数，从而更好地促进子公司的长远发展，提高子公司的经济效益，最终为集团长远发展目标的达成贡献力量。