建筑企业工程经济管理体系探讨

史树功 宋河

中国中铁电气化局集团有限公司

引言：建筑企业面临着提质增效、降本创效以适应激烈市场竞争的挑战。如何实现增收降本，提升建筑企业经济效益，实现持续健康高质量发展，是从事建筑企业经济管理从业人员要深入思考的问题。本人结合管理经验，探讨如何构建高效的工程经济管理体系。

一、组织体系

根据企业组织结构，完善企业经济管理组织体系，配齐优质资源，夯实区域化、项目群基层组织，按照各管理层级的权责定位，明确经济运行集中管理事项和授权（委托）管理事项，明晰各层级、各要素部门经济运行管理责任、内容、管理标准和目标，实现管理责任矩阵的纵深化。

集团公司主要负责工程项目合同集中管理；工程项目经营效益、管理效益、结算效益目标备案、过程管控、考核兑现；重大项目施工组织（资源配置）和施工方案经济比选；施工分包准入和年度考核评价；物资战略采购和集中招标采购管理；概算清理集中管理；绩效考评、成本监控预警及检查、效能监察、审计监督管理；资金集中管理；预算集中管理。

子分公司设工程经济管理部门归口管理本单位工程经济管理工作，按照分工其他要素部门负责相关专项管理工作。

区域项目管理机构设总经济师、工程经济部，总经济师统筹负责本区域工程经济全面工作，负责区域内工程项目建设、设计和咨询服务的联系和沟通联络，工程经济部负责本单位工程经济工作；项目部总经济师、工程经济部负责本项目工程经济日常管理工作，负责本项目建设、设计和咨询服务的联系、沟通联络。

集团公司和子分公司成立经济运行管理专家团队，在设计、招投标、合同谈判及签订、合同履行准备、合同履行、合同收尾结算等六个阶段和五个关键环节中发挥前置、集中把控和重点帮扶、指导服务作用。

二、制度体系

建筑企业要结合外部环境变化和管理要求动态完善管理制度，优化管理流程，细化管理表单。建立涵盖合同实施阶段管理、成本管理、变更索赔、分包管理、经济活动分析、二次经营奖励、内部经济关系、成本管理监控及预警、亏损项目综合治理等管理制度和操作指引，制定各层级管理责任矩阵和工作标准，明确各层级管理责任、工作内容和标准，形成内容涵盖全部经济管理要素的制度体系。

三、内控标准体系

内控标准应实施分类、分级动态管理，根据性质不同，分为管理类标准和价格类标准。价格类管理标准实施动态管理，原则上每年修订一次，特殊情况，根据实际需要及时进行修订完善。

管理类标准包括收缴费标准，组织机构定员定编标准，责任成本费用编制流程和方法，风险及预警指标，评价考核及奖惩管理标准等。

价格类管理标准根据内容不同，分为工程项目管理类内控标准、机构管理费用类内控标准、制造类内控标准、咨询服务类内控标准等；根据内控标准制定的主体和作用不同，分为执行类(定额)标准、指导类标准、基准限制性标准、限制性标准。

集团公司层面应建立的基本管理标准主要包括：集团公司及区域指挥部、工程指挥收缴费标准，机关部门、工程指挥部、区域指挥部、附属机构定员定编标准，各单位机构设置及定员定编标准，本部机关及其派出机构、集团各单位管理费用定额标准，劳务分包、机械租赁、检测试验等采购服务价格指导标准，主要物资消耗指导标准，工业产品内部价格标准，工程项目风险及预警指标等。

四、目标管理体系

目标管理是企业管理的重要手段，管理效果和管理能力是考量经济运行质量的关键内容。按照经济运行全业态、全费用、全过程、差异化、补短板、多维度的管理原则，优化构建完整、明确、可实施、可控制的管理效果（包括收入类管理目标、成本费用类管理目标）和管理能力（包括通用类管理目标、分包类管理目标、清收暨治亏类管理目标、经济运行管理队伍建设目标）目标体系，定期分析评价和绩效考核，促进企业均衡发展。一是确定各管理层责任费用目标和执行层责任成本费用目标。二是针对不同层级管理定位，确定前后台关键成本要素和管理要素管理能力及管理效果目标；三是紧紧抓住经济运行管理收入和支出两条主线，制定工程项目源头开效、过程增效、收尾创效目标，融合系统管理和业务管理有机提升增收创效、节支增效管理能力;四是结合不同业态考评要素组成，制定经济运行管理目标；五是自上而下层层分解细化，建立月度、季度、年度目标管理体系，以业绩为导向，强力推行目标执行与落地，形成自下而上分工协作工作格局，保证目标实现。

五、过程管控体系

过程管控是收入、支出管理的关键环节，要以发挥后台管控能力和前台执行能力为根本，构建管控适度，效率和效益优先的管控体系。以确认经济关系为先导，以管理协同为切入点，归口管理和专项业务管理相结合，系统实施“优揽、精管、细算、足收”各管理要素、收入要素和成本要素全过程管控。过程管控体系建设突出源头开效、增收创效、节支增效；注重宏观与微观的结合、风险及盈利能力分析与定期经济运行分析，管理策划与目标落实；体现经营效益、管理效益、结算效益三个效益考核评价；把控风险及盈利能力分析预控策划关、重点要素管控措施落实关、定期分析考核关、调概索赔关、结算销号关五个关键管理节点；实现标前管理和标后管理、目标管理与绩效管理、预控管理与过程管控、经济管理与系统管理的有机融合。

六、绩效考评体系

按照分级考核的原则，在突出子分公司管理主体作用的前提下，按照“两级管理，三重考核”绩效考核模式，将责任成本节超率、二次经营创效率、目标利润率、合同外创收、清收治亏、合同清算结算、劳务队伍选用合格率等涉及项目成本效益的重要管理指标纳入到对集团公司本部、子分公司、项目部、指挥部的绩效考核，按年度下达管理目标，逐级分解，责任到人，并建立重要指标的动态管控机制，及时督导、纠偏；对涉及全局工作的重点问题、重点项目设立非权重指标，重点考核；二次经营、清收治亏实施专项考核；绩效考核体系基本完善，发挥了绩效考核评价的激励作用，提高各层级管理的积极性、主动性。

七、信息管理体系

经济运行信息是企业进行生产经营管理以及分析、决策的重要基础。一是要深化全业态覆盖的经济数据报表体系；强化报表的及时性，严格要求定期统计分析；强化数据的准确性，严格各级数据的审核；深化数据信息的应用，充分应用已实现的管理数据和信息，总结经验，形成可复制可推广的案例。二是要加强经济管理信息系统建设，基于成本信息系统专项开发，涵盖全业态、全管理层级、全成本费用、全管理要素，以网报为中枢，相对独立，与财务系统信息共享，实现了各类成本费用适时管控、动态监测，实时预警。三是在经济运行管理制度基本健全的基础上，融合管理信息系统建设，实现管理制度标准化、制度流程表单化、表单信息化，以管理信息化建设为切入点，构建日常管理与信息管理、监测预警相结合的经济体系运行保障支撑。四是建立经济运行管理融媒体沟通平台，不定期公布铁路、城市轨道交通造价政策的研究成果，管理经验交流，发布工程收入、成本费用构成中工、料、机与政治、经济形势、物价走势的关系以及其他渠道公布的管理经验等。

八、建立纠偏容错机制

容错纠错机制一般是指有关单位和个人在履职担当、改革创新过程中，未能实现预期目标或出现偏差错误，但符合法律规定和政策规定，非因主观故意、未谋取私利的，未造成重大事故、损失和恶劣影响的，不做负面评价，并及时督促有关单位和个人纠错改正，免除相关领导干部的责任或从轻处理。容错纠错机制的目的是最大限度地调动广大党员干部的积极性、主动性和创造性，为想干事者鼓劲助力、为敢干事者减负加油、为敢担当者撑腰壮胆。

（一）甄错要练就“火眼真睛”,坚持实事求是

容错纠错的前提是如何甄别错误、失误，准确的甄错才能更好地容错。如果甄别不准、研判不当，就会造成不良影响或者严重后果，失去容错纠错机制应有的价值。甄错是容错的基础，在甄错的过程中，要坚持实事求是的原则。

要准确把握政策界限。按照习总书记提出的“三个区分开来”要求，把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误与错误，同明知故犯的违法违纪行为区分开来；把上级尚无明确限制的探索性试验中的失误和错误，同上级明令禁止后仍然我行我素的违法违纪行为区分开来；把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违法违纪行为区分开来。秉承实事求是、区别对待原则，严格区分失误与失职、敢为与乱为、为公与谋私的界限。既保护那些作风正派又敢作敢为、锐意进取的干部，还要防止个别干部混淆问题性质、拿容错当“保护伞”“挡箭牌”“护身符”，搞纪律“松绑”，确保容错在纪律红线、法律底线内进行。

要精确找准容错重点。列宁曾说，“只有什么事也不干的人才不会犯错误。”干部在改革创新和干事创业中，犯错误在所难免。

要科学划定容错标准。结合动机态度、客观条件、程序方法、性质程度、后果影响以及挽回损失等“六个要件”，对干部的失误错误进行综合分析，对该容的大胆容错，不该容的坚决不容。

（二）容错要做到“有理有据”，坚持依纪依法

宽容不是纵容，保护不是庇护，容错是有前提和底线的。要坚持在依纪依法的前提下容错，划定可容的“边线”和坚决不容的“红线”“底线”，既不能不问青红皂白“打棍子”，也要防止把容错当成一个筐，什么错都往里面装，坚决杜绝“一干容百丑”。

要完善组织架构。一项制度的有效落实，必须有一个完善的组织进行领导。构建容错纠错机制，各单位要在党委统一领导下，成立由单位副职领导牵头，由人力资源、纪检监察、财务等部门组成的领导小组，同时补充吸纳涉事相关专业的专家，牵头研究确定容错机制具体内容、适用范围和标准程序，对相关行为进行裁决认定。必要时还可以采取公开听证或第三方评估的方式，并及时将裁定认定结果上报上级，抓好纠错整改以及情况反馈工作。

要规范实施程序。容错机制具体流程应该包括申请、核查、认定、实施、答复、报备等环节。

要严守法律底线。容错纠错机制的初衷是为了给广大干事创业的干部鼓劲撑腰，让他们放开手脚，轻装上阵。容错的过程中应符合法理依据和现行制度框架，严格落实“法无授权不可为”，谨防成为违法违纪干部的“保护伞”、“护身符”。在统一的标准中，明确红线和底线，进而鼓励探索符合需求的制度和机制，保证容错纠错机制的客观性、公正性和权威性。

（三）纠错要保证“两翼齐飞”，坚持容纠并举

容错与纠错相辅相成、并行不悖，如车之两轮、鸟之两翼，必须做到双管齐下、容纠并举，才能变坏事为好事，化不利为有利。容错是手段，是为了保护大胆创新、锐意进取的干部；纠错是目的，促使党员干部在“犯错”后，认真查找症结所在，及时发现、中止、修正错误，避免重蹈覆辙、企业造成更大损失。

结束语：综上，要建立健全建筑企业工程经济管理体系，须从组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程管控体系、绩效考评体系和信息管理体系七个子体系持续构建完善。体系的完善是一个不断“探索─实践─总结提升─实践”的螺旋式提升的过程，不断适应工程总承包（EPC）、PPP、国际工程、智能建造、智能运维等新模式，需要通过广大从业人员不断的在实践中提出新的理论、总结新的经验，提升企业经济管理能力和水平，从而实现企业高质量发展。